De 7 principes van Integrale Zelfsturing

Integrale zelfsturing
Een veelgemaakte fout bij het organiseren van zelfsturing is een focus op een beperkt gebied: de organisatiestructuur moet veranderen, of juist de cultuur, of de mind set van de medewerkers.

Sommige benaderingen zijn heel erg gefocust op het individuele resultaat, alsof je eindelijk mensen kunt afrekenen op hun individuele bijdrage, terwijl andere juist alleen uitgaan van het collectieve.

Integrale Zelfsturing maakt gebruik van 7 principes die zelfsturing meer veelomvattende en meer effectief maken:

  1. Niet alleen cultuur of structuur
  2. Individu én gezamenlijkheid
  3. Behoud het goede uit het oude
  4. “Repareer” wat niet werkt in het oude
  5. Verhoog het bewustzijn in de organisatie
  6. Vergroot de aandacht voor bewustzijn in de organisatie
  7. De richting van de ontwikkeling is al bekend

Op 29 juni vindt de Masterclass Integrale Zelfsturing plaats, een middag waarin je leert wat dit voor jouw organisatie kan betekenen. Reserveer hier je plekje!

Integrale benadering

In al het werk dat ik doe, werk ik vanuit het Integral Framework. Dit ziet er als volgt uit:

Linksboven is het kwadrant van de individuele binnenkant. Dat is als het ware alles wat in je lichaam en geest gebeurt. Dus je bewustzijn, gedachten en overtuigingen, maar ook gevoelens en sensaties in je lijf.

Linksonder is het kwadrant van de collectieve binnenkant. Dat wat er tussen mensen is en niet tastbaar en zichtbaar is, maar wel voelbaar. Cultuur dus. Ongeschreven regels, mythen, collectieve geschiedenis.

Rechtsboven is het kwadrant van de individuele buitenkant. Dat is het zichtbare deel: gedrag, vaardigheden. In organisaties ook afspraken en middelen (gereedschap, kantoormeubilair).

Rechtsonder is het kwadrant van de collectieve buitenkant. Systemen, protocollen, procedures.

Alle vier de kwadranten beïnvloeden de verandering die je wilt creëren. En in alle vier de kwadranten is ontwikkeling mogelijk naar een hoger bewustzijnsniveau.

Integrale Zelfsturing heeft de volgende kenmerken:

1.  Alle kwadranten moeten worden meegenomen in de verandering

2. In alle kwadranten is ontwikkeling noodzakelijk naar een hoger niveau van bewustzijn

3. Een volgend niveau is niet het vervangen van het oude, maar het overstijgen en omvatten van het oude. Dat wat waardevol was uit het oude niveau moet vooral blijven. En daar waar een vorig niveau zich niet gezond gemanifesteerd heeft, is reparatiewerk te doen.

Wat betekent dit voor het organiseren van zelfsturing? [Lees meer…]

De 9 succesfactoren bij het realiseren van zelfsturing

succesfactoren zelfsturing

Een gastblog van mijn compagnon Toon Franken van Next Level Organiseren.

Zelfsturing realiseren, hoe pak je dat aan? Een transformatie naar zelfsturing is een traject met onbestemde bochten en wendingen. In deze blog geeft mijn compagnon Toon Franken de 9 succesfactoren voor succesvol realiseren van zelfsturing, die je enig inzicht en houvast kunnen geven. Wil je hier meer over horen, kom dan op 18 mei naar de Introductie Integrale Zelfsturing van Toon en mij.

1.      Maak helder: waarom zelfsturing?

Veel organisaties willen aan de slag met (meer) zelfsturing. Belangrijk is om met elkaar helder te hebben waarvóór je dit doet. Wat moet zelfsturing opleveren? Waarvoor moet het een oplossing zijn? Wil je de organisatie meer toekomstgericht en wendbaar maken? Wil je de ‘bedoeling’ van je organisatie en de klant weer meer centraal zetten? Dán kan zelfsturing een goede keuze zijn om dat te realiseren.

2.      Kies de passende vorm van zelfsturing

Er zijn vele vormen van zelfsturing. Sommige organisaties kiezen voor Holacracy, een sterk gestructureerde vorm van zelfsturing in zelfsturende ‘’cirkels’’. Andere organisaties kiezen voor een uitgeklede vorm van Holacracy, zoals bijvoorbeeld het ‘spark’ model van bol.com. Verder werk ik zelf met vormen van gestructureerde, integrale zelfsturing. Daartegenover zijn er vrij losse netwerkvormen, waarbij zelfsturing vooral betekent: decentralisatie en vermindering van de regels. Er wordt ook wel onderscheid gemaakt tussen zelfsturende teams (zelfsturing 2.0), verdraaide organisaties (3.0) en netwerk organisaties (4.0). Zie onderstaand plaatje (met dank aan Part-up).Wat je kiest, is situatie afhankelijk. Succesfactor is om met elkaar te bespreken welke variant voor jouw organisatie het meest geschikt is als de logische eerstvolgende stap.

Fasen van zelfsturing

[Lees meer…]

Teal Organiseren = Customer Experience 2.0

 

 

Customer Experience

Wat is de overeenkomst tussen Schuberg Philis, Hollands Kroon en Buurtzorg?

Juist, het zijn alle drie organisaties met een geweldige Customer Experience. Schuberg Philis staat keer op keer hoog in de lijstjes van best presterende IT bedrijven.

Klanten van Buurtzorg zijn heel blij met de menselijke aandacht die ze krijgen, in plaats van dat ze gereduceerd worden tot een set medische handelingen. Uit het clienttevredenheidsonderzoek blijkt dat Buurtzorg elke keer significant boven het marktgemiddelde scoort.

En burgers en bedrijven in Hollands Kroon worden verrast door ambtenaren die meedenken en die naar hen toe komen.

Zou dat wat met elkaar te maken hebben, excellente Customer Experience en zelfsturend zijn?

Ik denk het wel.

Volgens mij komt het doordat deze organisaties verder zijn in hun evolutionaire ontwikkeling dan andere organisaties.  [Lees meer…]

Waarom het goed is om het niet te weten

Niet weten

Het is heel belangrijk om het soms niet te weten. Huh? Wat zeg ik nou?

Het is belangrijk om het soms niet te weten. Om niet het juiste antwoord te hebben, om niet te weten hoe het verder gaat, wat de volgende stap is of wat er komen gaat.

Dat is niet wat we gewend zijn in onze samenleving. In de Westerse samenleving scoor je punten met antwoorden, desnoods de foute, maar liever dat dan geen antwoord omdat je het niet weet. Want hee, als je het niet weet, dan ben je dom, of niet daadkrachtig, of een twijfelaar. En dat zijn nou niet bepaald de positieve labels die we graag krijgen. Bovendien voelt het ook gewoon ongemakkelijk, om het niet te weten.

Stel, je wilt weg uit je baan, of uit je relatie, of uit het huis waar je woont. Maar je weet niet wat je dan wel wilt. Dat is best rot. Het zeurt en het knaagt. Je kunt er nachten van wakker liggen. Het is heel verleidelijk om jezelf dan af te leiden met chips, wijn, Netflix bingewatching of eindeloos Facebooken. Zodat je dat ongemak maar niet hoeft te voelen.

En toch is het goed en belangrijk om periodes van niet weten in te lassen. En om ze expres op te rekken.


Niet Weten als voorwaarde voor vernieuwing

Onze huidige wereld verandert radicaal. Zoals Jan Rotmans het zegt: We zitten niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperk. En als dat door één ding gekenmerkt wordt, is het wel dat we niet weten hoe dat nieuwe tijdperk er uit gaat zien. We hebben wel een vermoeden en we kunnen ook wel een gok doen welke aspecten er in vertegenwoordigd zullen zijn. En toch. Onze wereld verandert zo snel dat het bijna niet te voorspellen is hoe de wereld er over 10 jaar uit zal zien.

Om adequaat te kunnen reageren (of proageren) op deze veranderingen heeft het geen zin om te extrapoleren wat we kennen uit het verleden. Het enige dat je kunt doen is open staan voor wat zich aandient, wat er aan komt. Zodat je kunt voelen wat er gaat ontstaan.

Otto Scharmer beschrijft dit heel helder in zijn Theory U. Onderin de U zit de staat van Presencing. Dit zou je kunnen vergelijken met de staat van Niet Weten. Voordat je daar komt, laat je het oude, dat wat je kent, los. Seeing with fresh eyes, noemt Scharmer dat. Onderin kom je in die staat van Niet Weten, en dan ontvouwen zich nieuwe mogelijkheden.

Voordeel van Niet Weten

OK, een oefening. Denk eens aan iets waar jij een keuze in moet maken, of een beslissing in moet nemen. Kan iets zijn dat met je werk te maken heeft, maar het kan ook iets uit je privé leven zijn. En onderzoek eens wat het zou betekenen als je het gewoon niet zou weten. Hoe voelt dat? Ongemakkelijk, onwennig misschien, of juist ruim? En wat zou er kunnen gebeuren als je helemaal  in het niet weten zou zitten? Wat zou het voordeel hiervan kunnen zijn?

[Lees meer…]

Nieuw organiseren includeert het oude!

Nieuw organiseren includeert het oude

Teal organiseren, nieuw organiseren, Rijnlands organiseren, cyaan organiseren, zelfsturing, zelforganisatie, de hark voorbij… De kreten zijn overal en klinken veelbelovend. En als je me een beetje gevolgd hebt de afgelopen jaren dan weet je dat ik ook zeker denk dat ze veelbelovend zijn.

Maar ik kom veel mensen tegen die denken dat transformeren naar teal, cyaan, nieuw organiseren, betekent dat je een hoop zaken waar je een hekel aan hebt los kunt laten. Yeah, we gaan aan zelfsturing doen, dus geen regeltjes meer! Hoera, we gaan nieuw organiseren, dan kunnen we eindelijk van het nadenken over winst af! Wij worden cyaan, nu gaat iedereen lief doen tegen elkaar!

Helaas… nieuw organiseren is niet het einde van het oude

Teal, of nieuw organiseren is het opkomende paradigma voor organisaties. Een organisatie evolueert naar een volgend paradigma, een volgende dominante manier van kijken als de oude manier niet meer voldoet. Survival of the fittest weet je wel, overleven van de meest passende. Dus als het oude niet meer passend is, wordt het tijd om je aan te passen, anders ga je dood.

Maar… Dat wil niet zeggen dat je daarmee al het oude afschrijft en weggooit. Die neiging hebben we wel, maar zo werkt het niet.

De logica achter evolutionaire ontwikkeling is als volgt:

  • Het volgende niveau kent een hoger bewustzijnsniveau, overstijgt dus het oude,  en is daarmee in staat complexere situaties aan te gaan (Zoals Einstein al zei: je kunt een probleem niet oplossen op het niveau waarop het gecreëerd is)
  • Het volgende niveau omvat het vorige niveau. Het behoudt dat wat er was én er komt iets bij.

Kijk naar jezelf: als baby kun je kruipen. Dat werkt prima maar voor meer complexe situaties (naar je werk gaan, veel spullen meenemen) is het niet zo praktisch. Op een gegeven moment leer je lopen, en daarmee verbreed je letterlijk je blik (een hoger bewustzijnsniveau dient zich aan) en kun je met die complexere wereld dealen. Tegelijkertijd ben je in staat om te kruipen als dat het meest passend is. Als je bijvoorbeeld uit een vliegtuig vol rook moet kruipen (volg dan de lampjes langs het gangpad naar de dichtstbijzijnde uitgang). [Lees meer…]

Anders kijken geeft andere resultaten

Transformatie door Theory U

Veel van mijn klanten willen naar de buitenwereld veranderen. Wendbaarder, beter inspelend op een veranderende omgeving. Een betere customer experience of meer marktaandeel.

Daarvoor anders gaan organiseren is niet het eerste dat ze in hun hoofd hebben.

Maar ja. Vaak weet je al heel lang dat je het naar buiten toe anders zou moeten doen. Er zijn al diverse SWOTs gemaakt, en klantonderzoeken gedaan.

En toch verandert er elke keer maar weinig, of zelfs helemaal niets.

Wat houdt je tegen?

De vraag is dan natuurlijk: wat zorgt er voor dat de veranderingen niet plaatsvinden? Dat de organisatie niet klantgerichter, wendbaarder of succesvoller wordt? Waarom lukt het niet om in een rechte lijn van A naar B te gaan?

Heel simpel. Als je doet wat je altijd al deed, krijg je wat je altijd al kreeg. Met andere woorden, als je alleen aan de buitenkant wilt veranderen, maar je houdt de binnenkant hetzelfde, gebeurt er niet zoveel. [Lees meer…]

Holacracy sucks? Holacracy rocks!

Holacracy rocks

Holacracy, de heel specifieke wijze van zelforganisatie die ontwikkeld is door Brian Robertson, lokt extreme reacties uit. Sommige mensen en bedrijven zweren erbij. Denk aan Zappos, of in Nederland bol.com. Andere mensen háten het en schrijven er anti-blogs over.

Tot voor kort had ik een nogal wispelturige haat-liefde verhouding met Holacracy. Wat me aansprak is de helderheid die het creëerde met betrekking tot de rollen en verantwoordelijkheden in een organisatie. En tot op zekere hoogte was ik ook wel gecharmeerd van de vergadermethodieken die Holacracy hanteert. Die zijn duidelijk en helder en trekken praten over de inhoud en praten over de wijze van organiseren uit elkaar.

Waar ik me erg over verbaasde en wat me echt niks leek, was het feit dat er zo weinig ruimte was om met elkaar de dialoog aan te gaan. Dat is toch de essentie van een verbindende organisatie, dat is waarom ik bijvoorbeeld zo’n groot fan van Deep Democracy ben. Dat alle invalshoeken gehoord worden. Daarnaast vond ik het erg resultaatgericht en leek het me haaks te staan op wat mij zo aanspreekt in teal organiseren: ruimte voor de hele mens en voor het hogere doel dan alleen de resultaten.

Maar zoals Otto Scharmer ons in Theory U al leert: schort je oordeel op en kijk met nieuwsgierigheid. Dus ik heb mezelf laatst 5 dagen ondergedompeld in een training bij Brian Robertson, de ontwikkelaar van Holacracy. En nu denk ik dat Holacracy heel waardevol is. [Lees meer…]

Huttens evolutionair doel: van betekenis zijn

evolutionair doel

Eén van de drie doorbraken van teal organiseren is het hebben van een evolutionair doel. Een evolutionair doel is een doel dat het bestaansrecht van een organisatie weergeeft en bepaalt. Maar het gaat ook verder dan dat. Het evolutionair doel kan zo groot zijn dat het nooit door de organisatie alleen gerealiseerd kan worden.

Een bedrijf dat een heel helder evolutionair doel heeft, is culinaire dienstverlener Hutten in Veghel. Hun evolutionair doel is om van betekenis te zijn, voor hun medewerkers (die bij hen samenwerkers heten), hun klanten maar ook een bredere kring van stakeholders om de organisatie heen.

Kopjes en kontjes van de tomaten

Onlangs interviewde ik Thijs Fokker, Happifier bij Hutten (een rol die in andere organisaties waarschijnlijk Hoofd HR genoemd zou worden). Hutten geeft op veel manieren uiting aan het evolutionair doel, maar in één uiting komt het wel heel allesomvattend naar voren: in hun initiatief de Verspillingsfabriek. Ik vroeg Thijs Fokker er naar:

“Kun je me iets vertellen over jullie initiatief, de Verspillingsfabriek?”

Thijs: “Ja, dan begin ik weer bij het van betekenis willen zijn en mensen gelukkig willen maken. Er is in de wereld, maar ook in Nederland absoluut, een groot probleem dat heet voedselverspilling. De cijfers moet ik je schuldig blijven, maar ik meen 5 miljard in euro dat we per jaar ongeveer weggooien. In de partycatering bijvoorbeeld is dat geloof ik gemiddeld 30 procent. Want die buffetten moeten altijd vol staan. Je kan geen leeg buffet op je partij hebben. En vervolgens, als je daar niet zo goed mee omgaat, dan gooit men dat weg.

In Nederland zit het hem vooral in dat soort reststromen, maar ook… nou ja, goed, de komkommers die krom zijn, en de kopjes en de kontjes van een gewoon goede tomaat. Bij een gerenommeerde hamburgerpartij zitten er altijd perfecte tomaatjes op het hamburgerbroodje. Waar gaan die kopjes en die kontjes heen? Nou, die worden weggegooid. En wij hebben onze nek uitgestoken door te zeggen: Breng al die restproducten, die kwalitatief prima zijn, vol voedingsstoffen zitten, breng die bij ons en wij gaan er iets van maken wat weer terug de markt op kan en uiteindelijk ergens in een mond belandt.

Verspild voedsel, verspild pand en verspild talent

Dus wij hebben inderdaad de Verspillingsfabriek opgezet in een pand dat al 12 jaar leeg stond, dus eigenlijk een verspild pand. Met verspilde reststromen, verspild voedsel en verspild talent, dus mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, proberen we daar een restaurantwaardig product te maken en dat weer terug te brengen in de retail en in onze eigen bedrijfsrestaurants, en op die manier ons steentje bij te dragen aan het oplossen van voedselverspilling in de wereld. We hebben daar een centrum van circulaire economie omheen gecreëerd, dat heet ‘360’, daar zit de Verspillingsfabriek in.

En daar hebben we het afgelopen jaar al 25.000 mensen op bezoek gehad om maar gewoon in gesprek te treden met mensen over voedselverspilling, dus veel partijen die daar ook aansluiten: de universiteit van Wageningen is nauw betrokken, de Rabobank draagt zijn steentje bij. Er zijn heel veel partijen die met die verspilling struggelen en dat samen op willen lossen, en dit is een eerste initiatief dat daaruit is voortgekomen. Er wordt ontzettend positief op gereageerd. Het levert absoluut niet meteen centjes op, maar het hoort bij ons, het maakt ons trots en hoeft daarom ook niet meteen een economisch rendement op te leveren waar we heel erg blij van worden.” [Lees meer…]

Werk jij in een Hoe- of in een Waarom-organisatie?

waarom of hoe organisatie

“Business is now so complex and difficult, the survival of firms so hazardous and fraught with danger, that continued existence depends upon the day-to-day mobilization of every ounce of intelligence.”

Van wanneer denk je dat deze quote is? Het was Frederic Laloux die in 2015 in Reinventing Organizations expliciet beschreef dat we toe moeten naar vormen van zelfsturing, omdat de wereld te complex is om het denken over te laten aan een paar mensen aan de top. Hij had bij de bedrijven die hij onderzocht gezien dat ze iedereen zelf lieten beslissen over het werk dat hij of zij zelf deed.

Het lijkt dus een tamelijk actueel dingetje, dat “mee laten denken” van je medewerkers omdat de wereld gewoon te ingewikkeld is om geen gebruik te maken van hun kennis en expertise.

Maar… Bovenstaande quote is van Konosuke Matsushita, de oprichter van Panasonic, uit de jaren tachtig van de vorige eeuw…

En het is nu meer waar dan ooit.

Waarom of Hoe?

Misschien vind je zelfsturing wel veel te ver gaan. Denk je dat dat niet past in jouw organisatie, dat jouw medewerkers dat niet aan kunnen, of juist je bestuurder.

Laat ik het dan anders formuleren. Sturen jullie in jouw organisatie op het “Hoe” of op het “Waarom”? Met andere woorden, krijg je als medewerker in jouw organisatie te horen hoe je dingen moet doen? Volgens bepaalde procedures, via bepaalde besluitvormingslijnen, die van bovenaf, of door de staf, worden bepaald? Of wordt er alleen gepraat over “Waarom” je je werk doet? Vanuit het uitgangspunt dat mensen zelf heel goed weten hoe ze hun werk moeten doen? (Daar zijn ze namelijk voor opgeleid en daarom hebben ze deze baan gekregen.)

De aanname in een Hoe-organisatie is dat mensen gecontroleerd moeten worden. Daaronder ligt een aanname over wie mensen zijn: niet te vertrouwen en te dom om zelf te bedenken hoe ze hun werk het beste kunnen doen. Dit ligt vaak heel subtiel hoor. De meeste “bazen” zullen zeggen dat hun mensen heus wel weten hoe ze hun werk het beste kunnen doen, en daar ook de ruimte voor krijgen. Maar als je dan doorvraagt hoeveel ruimte er precies is om zelf de beslissingen te nemen, blijkt dat toch tegen te vallen. Moeten ze toch toestemming vragen om een klant korting te geven. Of om een vrije dag te nemen. Of om een paar honderd euro uit te geven aan iets waarvan ze denken dat het relevant is, een workshop bijvoorbeeld.

Begrijp me niet verkeerd, ik zeg niet dat alles zo maar moet kunnen. Maar als je mensen vertrouwt, waarom kun je dan niet achteraf het gesprek voeren over de gemaakte keuze, in plaats van hem vooraf te moeten goedkeuren? [Lees meer…]

Zeven tips voor meer teal in je team

Meer teal in je team

Ben jij manager?

En is het jou ook wel helder geworden dat onze gangbare manier van organiseren achterhaald aan het worden is? Dat de wereld te complex is voor predict and control en dat het tijd wordt dat je meer gebruik gaat maken van de expertise van je medewerkers?

Dat het werk zoveel leuker kan worden als de menselijke factor meer ruimte krijgt en dat mensen meer gemotiveerd raken als ze weten voor welk hoger doel ze werken?

Dan lijkt het erop dat je op de weg bent naar meer teal (of cyaan) organiseren. Nou kun je meteen all the way gaan, en daar help ik je graag mee. Maar soms is dat niet zo gemakkelijk. Omdat je hogerop in je organisatie weinig support krijgt bijvoorbeeld.

Dat wil niet zeggen dat je dan maar moet opgeven. Er zijn wel degelijk kleine dingen die je kunt doen, die vaak een grote impact kunnen hebben. Bijvoorbeeld deze zeven. (En ben je nou geen manager, dan kun je hier ook mee aan de slag. En wellicht inspireer je dan je leidinggevende!)

1. Maak je aannames expliciet

Organisaties bestaan niet. Organiserende mensen daarentegen wel. En hoe we organiseren, wordt bepaald door de aannames die we hanteren. Bijvoorbeeld over de rol van de manager, of over wat een goede medewerker is en doet. Of door wie en hoe de beoordeling het beste plaats kan vinden.

Het helpt als die aannames expliciet gemaakt worden. Vaak ben je er jezelf niet van bewust welke aannames je eigenlijk hanteert. Met onze Scan Reinventing Organizations kun je ontdekken wat jouw aannames zijn. En als je dat weet, kun je er ook met elkaar over in gesprek. Misschien ontdek je wel dat je georganiseerd hebt vanuit heel andere aannames dan waar je eigenlijk voor staat. [Lees meer…]