Holacracy sucks? Holacracy rocks!

Holacracy rocks

Holacracy, de heel specifieke wijze van zelforganisatie die ontwikkeld is door Brian Robertson, lokt extreme reacties uit. Sommige mensen en bedrijven zweren erbij. Denk aan Zappos, of in Nederland bol.com. Andere mensen háten het en schrijven er anti-blogs over.

Tot voor kort had ik een nogal wispelturige haat-liefde verhouding met Holacracy. Wat me aansprak is de helderheid die het creëerde met betrekking tot de rollen en verantwoordelijkheden in een organisatie. En tot op zekere hoogte was ik ook wel gecharmeerd van de vergadermethodieken die Holacracy hanteert. Die zijn duidelijk en helder en trekken praten over de inhoud en praten over de wijze van organiseren uit elkaar.

Waar ik me erg over verbaasde en wat me echt niks leek, was het feit dat er zo weinig ruimte was om met elkaar de dialoog aan te gaan. Dat is toch de essentie van een verbindende organisatie, dat is waarom ik bijvoorbeeld zo’n groot fan van Deep Democracy ben. Dat alle invalshoeken gehoord worden. Daarnaast vond ik het erg resultaatgericht en leek het me haaks te staan op wat mij zo aanspreekt in teal organiseren: ruimte voor de hele mens en voor het hogere doel dan alleen de resultaten.

Maar zoals Otto Scharmer ons in Theory U al leert: schort je oordeel op en kijk met nieuwsgierigheid. Dus ik heb mezelf laatst 5 dagen ondergedompeld in een training bij Brian Robertson, de ontwikkelaar van Holacracy. En nu denk ik dat Holacracy heel waardevol is. [Lees meer…]

Huttens evolutionair doel: van betekenis zijn

evolutionair doel

Eén van de drie doorbraken van teal organiseren is het hebben van een evolutionair doel. Een evolutionair doel is een doel dat het bestaansrecht van een organisatie weergeeft en bepaalt. Maar het gaat ook verder dan dat. Het evolutionair doel kan zo groot zijn dat het nooit door de organisatie alleen gerealiseerd kan worden.

Een bedrijf dat een heel helder evolutionair doel heeft, is culinaire dienstverlener Hutten in Veghel. Hun evolutionair doel is om van betekenis te zijn, voor hun medewerkers (die bij hen samenwerkers heten), hun klanten maar ook een bredere kring van stakeholders om de organisatie heen.

Kopjes en kontjes van de tomaten

Onlangs interviewde ik Thijs Fokker, Happifier bij Hutten (een rol die in andere organisaties waarschijnlijk Hoofd HR genoemd zou worden). Hutten geeft op veel manieren uiting aan het evolutionair doel, maar in één uiting komt het wel heel allesomvattend naar voren: in hun initiatief de Verspillingsfabriek. Ik vroeg Thijs Fokker er naar:

“Kun je me iets vertellen over jullie initiatief, de Verspillingsfabriek?”

Thijs: “Ja, dan begin ik weer bij het van betekenis willen zijn en mensen gelukkig willen maken. Er is in de wereld, maar ook in Nederland absoluut, een groot probleem dat heet voedselverspilling. De cijfers moet ik je schuldig blijven, maar ik meen 5 miljard in euro dat we per jaar ongeveer weggooien. In de partycatering bijvoorbeeld is dat geloof ik gemiddeld 30 procent. Want die buffetten moeten altijd vol staan. Je kan geen leeg buffet op je partij hebben. En vervolgens, als je daar niet zo goed mee omgaat, dan gooit men dat weg.

In Nederland zit het hem vooral in dat soort reststromen, maar ook… nou ja, goed, de komkommers die krom zijn, en de kopjes en de kontjes van een gewoon goede tomaat. Bij een gerenommeerde hamburgerpartij zitten er altijd perfecte tomaatjes op het hamburgerbroodje. Waar gaan die kopjes en die kontjes heen? Nou, die worden weggegooid. En wij hebben onze nek uitgestoken door te zeggen: Breng al die restproducten, die kwalitatief prima zijn, vol voedingsstoffen zitten, breng die bij ons en wij gaan er iets van maken wat weer terug de markt op kan en uiteindelijk ergens in een mond belandt.

Verspild voedsel, verspild pand en verspild talent

Dus wij hebben inderdaad de Verspillingsfabriek opgezet in een pand dat al 12 jaar leeg stond, dus eigenlijk een verspild pand. Met verspilde reststromen, verspild voedsel en verspild talent, dus mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, proberen we daar een restaurantwaardig product te maken en dat weer terug te brengen in de retail en in onze eigen bedrijfsrestaurants, en op die manier ons steentje bij te dragen aan het oplossen van voedselverspilling in de wereld. We hebben daar een centrum van circulaire economie omheen gecreëerd, dat heet ‘360’, daar zit de Verspillingsfabriek in.

En daar hebben we het afgelopen jaar al 25.000 mensen op bezoek gehad om maar gewoon in gesprek te treden met mensen over voedselverspilling, dus veel partijen die daar ook aansluiten: de universiteit van Wageningen is nauw betrokken, de Rabobank draagt zijn steentje bij. Er zijn heel veel partijen die met die verspilling struggelen en dat samen op willen lossen, en dit is een eerste initiatief dat daaruit is voortgekomen. Er wordt ontzettend positief op gereageerd. Het levert absoluut niet meteen centjes op, maar het hoort bij ons, het maakt ons trots en hoeft daarom ook niet meteen een economisch rendement op te leveren waar we heel erg blij van worden.” [Lees meer…]

Werk jij in een Hoe- of in een Waarom-organisatie?

waarom of hoe organisatie

“Business is now so complex and difficult, the survival of firms so hazardous and fraught with danger, that continued existence depends upon the day-to-day mobilization of every ounce of intelligence.”

Van wanneer denk je dat deze quote is? Het was Frederic Laloux die in 2015 in Reinventing Organizations expliciet beschreef dat we toe moeten naar vormen van zelfsturing, omdat de wereld te complex is om het denken over te laten aan een paar mensen aan de top. Hij had bij de bedrijven die hij onderzocht gezien dat ze iedereen zelf lieten beslissen over het werk dat hij of zij zelf deed.

Het lijkt dus een tamelijk actueel dingetje, dat “mee laten denken” van je medewerkers omdat de wereld gewoon te ingewikkeld is om geen gebruik te maken van hun kennis en expertise.

Maar… Bovenstaande quote is van Konosuke Matsushita, de oprichter van Panasonic, uit de jaren tachtig van de vorige eeuw…

En het is nu meer waar dan ooit.

Waarom of Hoe?

Misschien vind je zelfsturing wel veel te ver gaan. Denk je dat dat niet past in jouw organisatie, dat jouw medewerkers dat niet aan kunnen, of juist je bestuurder.

Laat ik het dan anders formuleren. Sturen jullie in jouw organisatie op het “Hoe” of op het “Waarom”? Met andere woorden, krijg je als medewerker in jouw organisatie te horen hoe je dingen moet doen? Volgens bepaalde procedures, via bepaalde besluitvormingslijnen, die van bovenaf, of door de staf, worden bepaald? Of wordt er alleen gepraat over “Waarom” je je werk doet? Vanuit het uitgangspunt dat mensen zelf heel goed weten hoe ze hun werk moeten doen? (Daar zijn ze namelijk voor opgeleid en daarom hebben ze deze baan gekregen.)

De aanname in een Hoe-organisatie is dat mensen gecontroleerd moeten worden. Daaronder ligt een aanname over wie mensen zijn: niet te vertrouwen en te dom om zelf te bedenken hoe ze hun werk het beste kunnen doen. Dit ligt vaak heel subtiel hoor. De meeste “bazen” zullen zeggen dat hun mensen heus wel weten hoe ze hun werk het beste kunnen doen, en daar ook de ruimte voor krijgen. Maar als je dan doorvraagt hoeveel ruimte er precies is om zelf de beslissingen te nemen, blijkt dat toch tegen te vallen. Moeten ze toch toestemming vragen om een klant korting te geven. Of om een vrije dag te nemen. Of om een paar honderd euro uit te geven aan iets waarvan ze denken dat het relevant is, een workshop bijvoorbeeld.

Begrijp me niet verkeerd, ik zeg niet dat alles zo maar moet kunnen. Maar als je mensen vertrouwt, waarom kun je dan niet achteraf het gesprek voeren over de gemaakte keuze, in plaats van hem vooraf te moeten goedkeuren? [Lees meer…]

Zeven tips voor meer teal in je team

Meer teal in je team

Ben jij manager?

En is het jou ook wel helder geworden dat onze gangbare manier van organiseren achterhaald aan het worden is? Dat de wereld te complex is voor predict and control en dat het tijd wordt dat je meer gebruik gaat maken van de expertise van je medewerkers?

Dat het werk zoveel leuker kan worden als de menselijke factor meer ruimte krijgt en dat mensen meer gemotiveerd raken als ze weten voor welk hoger doel ze werken?

Dan lijkt het erop dat je op de weg bent naar meer teal (of cyaan) organiseren. Nou kun je meteen all the way gaan, en daar help ik je graag mee. Maar soms is dat niet zo gemakkelijk. Omdat je hogerop in je organisatie weinig support krijgt bijvoorbeeld.

Dat wil niet zeggen dat je dan maar moet opgeven. Er zijn wel degelijk kleine dingen die je kunt doen, die vaak een grote impact kunnen hebben. Bijvoorbeeld deze zeven. (En ben je nou geen manager, dan kun je hier ook mee aan de slag. En wellicht inspireer je dan je leidinggevende!)

1. Maak je aannames expliciet

Organisaties bestaan niet. Organiserende mensen daarentegen wel. En hoe we organiseren, wordt bepaald door de aannames die we hanteren. Bijvoorbeeld over de rol van de manager, of over wat een goede medewerker is en doet. Of door wie en hoe de beoordeling het beste plaats kan vinden.

Het helpt als die aannames expliciet gemaakt worden. Vaak ben je er jezelf niet van bewust welke aannames je eigenlijk hanteert. Met onze Scan Reinventing Organizations kun je ontdekken wat jouw aannames zijn. En als je dat weet, kun je er ook met elkaar over in gesprek. Misschien ontdek je wel dat je georganiseerd hebt vanuit heel andere aannames dan waar je eigenlijk voor staat. [Lees meer…]

Medewerkersbetrokkenheid: be the change you want to see in your work

medewerkersbetrokkenheid

De medewerkersbetrokkenheid in Nederland is schrikbarend laag. Volgens een onderzoek van het Amerikaanse bureau Gallup uit 2013 is slechts 9% van de Nederlandse medewerkers betrokken bij zijn werk. Dat is één op de elf medewerkers! Elf procent is actief onbetrokken, dat wil zeggen dat ze actief bezig zijn het bedrijf te ondermijnen. En dan blijft er dus nog tachtig procent (tach-tig procent!) over die niet betrokken zijn (maar die gelukkig ook niet doelbewust zand in de machine gooien).

Hoe zit het dan met jouw medewerkersbetrokkenheid? Statistisch gezien is de kans veel groter dat je niet betrokken bent bij je werkgever dan dat je wel betrokken bent.

Dus laten we voor het gemak eens even aannemen dat je niet bij die 9% betrokken medewerkers hoort. Die andere 91% kent verschillende maten van medewerkersbetrokkenheid. Niet betrokken zijn kan variëren van enigszins afgehaakt zijn tot compleet in oorlog zijn met je werkgever.

Wat doe jij?

Wat doe jij dan precies met je niet-betrokkenheid?

  • Word je onverschillig of kom je in actie om je werkomgeving zo te veranderen zoals je het wel zou willen?
  • Ga je zure grapjes maken of ga je jezelf zo gedragen zoals je het graag zou zien?
  • Neem je ontslag of word je creatief?

Veel mensen kiezen voor het eerste. Ze vinden zichzelf slachtoffer van de omstandigheden, van het slechte management en het gebrek aan inspirerende leiding. En natuurlijk mag je dat ook eisen in je bedrijf, dat er een inspirerend verhaal verteld wordt en dat je een goede, geïnteresseerde manager hebt.

Vergroot lekker zelf je medewerkersbetrokkenheid!

Maar stel je eens voor dat je het anders aan zou pakken. Om Gandhi te parafraseren:

Be the change you want to see in your world! [Lees meer…]

Geen organisatie zonder evolutionair doel!

evolutionair doelSimon Sinek is er al jaren populair mee, en dat is niet voor niets: start with WHY! Ook bij organisatie die werken vanuit het teal perspectief is het evolutionair doel een onvoorwaardelijke vereiste. En waarom is dat zo?

  1. Omdat dit doel de reden is dat je ’s morgens je bed uit komt. Het geeft vervulling, het beschrijft waarvoor jij, of jouw organisatie, op aarde is, wat het bestaansrecht is.
  2. Omdat een helder, inspirerend doel richting geeft aan alles wat je doet. Als je weet waarvoor je hier bent, weet je ook welke kant je op moet. Je kunt alle beslissingen die je neemt toetsen aan dit doel. Draagt het bij aan het doel, of is het een stap er vandaan?
  3. Omdat het, in elk geval voor jou, van levensbelang is dat dit doel gerealiseerd wordt!
  4. En last but not least, een evolutionair doel is als het goed is zo inspirerend en essentieel, dat andere mensen, of het nu klanten, leveranciers, medewerkers of nog andere stakeholders zijn, graag meedenken en bijdragen aan de vervulling ervan.

Niet zomaar een doel maar een evolutionair doel!

Je vraagt je misschien af waarom Frederic Laloux het in Reinventing Organizations een evolutionair doel heeft genoemd en niet gewoon een doel, of desnoods een hoger doel. Er is een groot verschil tussen “gewoon” een doel en een evolutionair doel. Gewoon een doel is statisch. Je hebt het gesteld en dan ga je aan het werk om het te behalen. Een evolutionair doel ontwikkelt zich gaandeweg. Een evolutionair doel komt mede voort uit wat zich aandient. Een organisatie is als het goed is altijd afgestemd om de omgeving, of, zoals Otto Scharmer het noemt, op the emerging future, de toekomst zoals die zich aandient. Als een organisatie goed afgestemd is en goed voelt en luistert wat zich aandient, dan is het evolutionair doel van de organisatie daar ook op afgestemd. Het doel beweegt dan mee en past zich aan. [Lees meer…]

Hoe transformeer je naar een teal organisatie?

Transformatie naar tealStel, je wilt met je organisatie naar een andere manier van organiseren. Wat is er dan nodig voor zo’n transformatie?

Ik interview met enige regelmaat leiders van organisatie die deze transformatie hebben gemaakt. En ik vraag ze altijd: wat zou je anderen adviseren die dit ook willen?

Vandaag laat ik mensen uit drie organisaties aan het woord:
-Jos de Blok van Buurtzorg, de bekende zelfsturende thuiszorgorganisatie

-Johan v.d Elzen, in de hoedanigheid van directievoorzitter van ingenieursbureau Movares

-Henk Jan en Johan van Maanen, vierde generatie directeuren van een keten van bakkerswinkels in de regio Leiden. Zij hebben na een traject van persoonlijke transformatie besloten om ook hun organisatie te transformeren naar zelfsturing.

Advies voor transformatie

De rode draad: blijf de status quo (inclusief je eigen positie!) ter discussie stellen. Doe wat je leuk vindt. Schaf af wat niet nuttig (meer) is. Durf los te laten en wees niet vooral bezig met geld verdienen.

[Lees meer…]

Welk probleem los je op met zelfsturing?

zelfsturing voor welk probleemZelfsturing is hot. Heel veel organisaties doen het. Buurtzorg, Kinki Kappers, aannemer Kesselaar en Bakker van Maanen zijn zelfsturend. Maar ook steeds meer grote bedrijven, zoals bijvoorbeeld booking.com, experimenteren met zelfsturing. De lijst van organisaties die er over nadenken is nog veel langer.

Het interessante is, dat de motivatie van organisaties om met zelfsturing te beginnen erg varieert. Als je ze langs de lijn van evolutionaire organisatieontwikkeling legt, kun je grosso modo drie intenties ontdekken waarom organisaties met zelfsturing beginnen. De vraag is natuurlijk: wat is het effect van de verschillende intenties? Maakt het wat uit van waaruit je besluit om zelfsturing in te voeren in je organisatie?

1. Zelfsturing om meer resultaten te boeken

performance-management-cartoonVeel bedrijven zitten in het oranje paradigma. Dat betekent dat hun bestaansrecht vooral gericht is op meer omzet en winst. Aandeelhouderswaarde, marktaandeel, dat zijn de woorden waar deze bedrijven warm voor lopen. En het is een interessant vraagstuk hoe je kunt zorgen dat je medewerkers zo veel mogelijk hieraan bijdragen.

Voor bedrijven die vanuit dit paradigma werken, is zelfsturing vooral een middel om medewerkers meer individueel aanspreekbaar te maken op hun resultaat. Bij veel vormen van zelfsturing, bijvoorbeeld holacracy, worden immers werkzaamheden gekoppeld aan verantwoordelijkheden en resultaten. Die worden weer geclusterd in rollen en die rol is de verantwoordelijkheid van een persoon. Opeens is dan niet meer een afdeling, of een groepje medewerkers verantwoordelijk voor een resultaat, maar één individu. En dan wordt natuurlijk ook meer zichtbaar of die individu zijn resultaat weet op te leveren, of dat hij minder goed presteert dan je zou willen.

2. Zelfsturing als middel voor zelfontplooiing

Bedrijven en organisaties die in het groene paradigma zitten, vinden winst meer een conditio sine qua non. Winst is nodig om de continuïteit te waarborgen, maar in essentie gaat het daar niet om. Het is in dit paradigma vooral belangrijk om het goed met elkaar te hebben. Mensen moeten zich kunnen ontplooien, hun talenten kunnen benutten. Zelfsturing kan hierin een middel zijn. Eindelijk hoeven mensen niet meer te doen wat de baas zegt, maar mogen ze zelf hun kennis en expertise inzetten. Nu komen ze pas echt tot hun recht! [Lees meer…]

Beoordelen in een teal organisatie

Beoordelen in een teal organisatie

Beoordelen gebeurt in een teal, of cyaan, organisatie anders dan in een conventionele organisatie. Veel teal organisaties experimenteren met de wijze waarop ze hun medewerkers beoordelen.

Als er één ding is waar mensen in conventionele organisaties gefrustreerd over zijn, dan is het wel het jaarlijkse circus van beoordelen. Dus het is interessant om te kijken of dit anders kan en anders gebeurt in teal organisaties.

Hierbij spelen twee aspecten een rol:

Door wie laat je je beoordelen?

Enerzijds: door wie laat je beoordelen? In traditionele organisaties is de leidinggevende degene die beoordeelt. In sommige organisaties wordt gebruik gemaakt van de input van klanten of collega’s bij het beoordelen. Maar uiteindelijk hakt de leidinggevende de knoop door wat de beoordeling wordt.

Hoe laat je je beoordelen?

Anderzijds: op grond waarvan beoordeel je? De modus  in veel organisaties is  dat de beoordeling plaatsvindt ten opzichte van de collega’s: hoe goed of hoe slecht doe jij het ten opzichte van de rest?  Vaak zie je hierbij de eis vanuit HR dat er een normaalverdeling moet zijn in de beoordelingen. Niet iedereen mag een goed of een zeer goed krijgen, een significant deel van de afdeling moet een redelijk of onvoldoende krijgen. Het idee hierachter is dat het niet mogelijk is dat iedereen goed of zelfs meer dan goed presteert. Tegelijkertijd leidt dit tot enorme frustratie. Want waarom zou er altijd iemand onvoldoende functioneren in je team? Onder normale omstandigheden was  er toch allang met die persoon gesproken? Dan was het functioneren verbeterd, óf de persoon in kwestie was iets anders gaan doen. Het betekent ook dat degene die dit jaar wel goed functioneert, volgend jaar misschien diegene is die aan de beurt is voor de onvoldoende. Niet omdat hij slechter is gaan functioneren maar omdat er íemand een onvoldoende moet krijgen. Niet echt een motiverend vooruitzicht.

Beoordelen ter reflectie

In de jaren 70 was mijn moeder lerares aardrijkskunde op een vrij progressieve school. Als zij een overhoring gaf aan de klas, was dat niet om de kinderen te beoordelen, maar om te kijken of de lesstof duidelijk was en of de kinderen het beheersten. Bleek dat kinderen een onvoldoende hadden, dan ging ze met deze kinderen apart zitten om de stof nogmaals uit te leggen.

Dit is eigenlijk wel een mooie metafoor voor beoordelen in een teal organisatie.

In teal organisaties wordt de vraag door wie je laat beoordelen over het algemeen anders beantwoord dan in de traditionele organisatie. In teal organisaties wordt het fenomeen van beoordelen met name gebruikt om te kunnen ontwikkelen en om te zorgen dat het evolutionair doel beter bereikt wordt. Beoordelen is dan niet zozeer een instrument om mensen te ranken of om van  mensen af te komen. [Lees meer…]

Mediteren voor meer leiderschap

Mediteren voor meer leiderschapMediteren op de werkvloer. In steeds meer bedrijven is dit heel vanzelfsprekend. Bij Google vinden ze mediteren en mindfulness zo belangrijk dat ze een speciaal programma voor hun medewerkers hebben gemaakt. En ook Apple (Steve Jobs!), Facebook, KPMG en de Amerikaanse mariniers mediteren op het werk. Hm, dan zal er toch wel iets inzitten…

Maar wat levert het je dan op dat het zo belangrijk maakt? Naast rust in je hoofd levert het je ook nog iets anders op, dat juist voor een leider heel belangrijk is: minder geconditioneerd gedrag en daardoor ook minder “agressief” gedrag.

Conditionering, zegen en vloek

We zijn behoorlijk geconditioneerd in ons leven. Dat is makkelijk, dan hoef je niet elke keer na te denken hoe je moet reageren op een situatie. Als er een auto aan komt rijden steek je niet over, als de melk zuur is drink je hem niet op en als je je hand onder de kraan houdt en het water is te heet trek je je hand terug. Het zou erg lastig zijn als je deze keuzes elke keer dat ze zich voordoen vanaf scratch moet overdenken.

[Lees meer…]