Waarden als start voor zelfsturing

zelfsturing

Een gastblog van Alexander Berkhoff, associate partner bij Finext. Alexander is gastspreker in de Leergang Integrale Zelfsturing die in november weer start.

De huidige belangstelling voor het onderwerp ‘zelforganiserende teams’ heeft inmiddels de proporties van een hype aangenomen. Het gevolg is dat zelforganisatie binnen een hoop organisaties een doel op zichzelf lijkt te zijn geworden in plaats van een resultante van een andere manier van organiseren. In deze blog neem ik je dan ook mee in de hype rondom ‘zelforganisatie’. Want wat als de stof is neergedwarreld? Wat als we ons gaan realiseren dat zelforganiserende teams meer vergt dan…. zelforganiserende teams? Dat het geen trucje blijkt te zijn maar een filosofie waarmee je jezelf en de hele organisatie echt moet verbinden?

Ik ben meer dan 11 jaar verbonden aan Finext, één van de meest extreme zelfsturende organisaties in Nederland. Daarom durf ik  mijzelf inmiddels ervaringsdeskundige op het vlak van zelfsturing te noemen. Als ervaringsdeskundige én als collega adviseur van Heleen kom ik heel veel misverstanden tegen over het begrip zelforganisatie. In de zorg, die als eerste bedrijfstak massaal overstapte op zelforganisatie, zien we inmiddels de eerste teleurgestelde reacties. Het blijkt toch moeilijker dan aanvankelijk werd gedacht. Volgens mij een prima moment om op basis van deze ervaring weer ‘ns te herijken waarom we ook alweer zelforganisatie wilden. Wat zijn de onderliggende waarden op basis waarvan je als organisatie zelforganiserend wil zijn? Want zelforganisatie gaat in de eerste plaats over waardengedreven organiseren.

Verborgen waarden

Deze week heb ik ter inspiratie van mijzelf het boek ‘Hidden Value’ weer ‘ns uit de kast getrokken.  Charles O’Reilly en Jeffrey Pfeffer hebben dat al in 2000 uitgebracht. Het boek laat de lezer zelf ontdekken dat niet zelfsturing alleen de essentie is van succesvolle, wendbare organisaties. Het gaat om een pallet aan kenmerken, dat zij bij elkaar gedeelde waarden noemen. O’Reilly en Pfeffer hebben voor hun boek praktijkonderzoek gedaan naar de wijze waarop succesvolle organisaties vanuit gedeelde waarden zijn georganiseerd en zo een moeilijk te kopiëren voordeel op de concurrentie verkrijgen.

Zes kenmerken van waardengedreven organisaties

In hun boek schetsen O’Reilly en Pfeffer zes kenmerken waar waardengedreven organisaties aan voldoen. Deze zes kenmerken zijn:

  1. Bedrijfswaarden en cultuur vormen een vertrekpunt in de (strategische) besluitvorming;
  2. Selectie in de eerste plaats op culturele inpasbaarheid van nieuwe medewerkers in plaats van op kennis en kunde;
  3. Investeren in ontwikkeling bestaande medewerkers;
  4. Interne transparantie operationele en financiële gegevens;
  5. Focus op teams in plaats van individuen;
  6. Nadruk op intrinsieke beloning en erkenning in plaats van financiële beloning

Verantwoordelijkheid op teamniveau leggen, zoals bijvoorbeeld bij zelforganisatie, is voor hen dus maar één van de zes kenmerken waaraan voldaan moet worden om succesvol te zijn.

Het succes van waardengedreven organisaties

Niet zelfsturende organisaties maar waardengedreven organisaties blijken succesvoller wendbaar in te kunnen spelen op veranderingen in hun omgeving. Dit komt doordat in deze organisaties het hele systeem is ingericht op eigenaarschap en ondernemerschap bij de medewerkers in plaats van alleen de werkwijze in het team zelf. Ik verwacht eerlijk gezegd dat steeds meer organisaties de komende tijd gaan ontdekken dat ze waardengedreven moeten gaan organiseren in plaats van alleen maar zelforganiserend. Dat we, als de zelforganisatiehype over is, niet meer teruggaan naar de ouderwetse organisatiehark, staat voor mij als een paal boven water.

Over Finext: Finext behoort met 150 collega’s tot één van de oudste en meest extreme zelfsturende organisaties van Nederland. Finext bestaat al sinds 1999 en heeft bijvoorbeeld geen managers. Onder andere de hoogte van de salarissen wordt bij Finext onderling bepaald.

Alexander Berkhoff is associate partner van Finext. Hij is gastspreker in de Leergang Integrale Zelfsturing van NextlevelOrganiseren en Adelante Coaching & Advies. De Leergang start in november 2017. Er zijn nog een paar plekken beschikbaar. Eerst kennismaken? Kom dan op 3 oktober naar de Masterclass Integrale Zelfsturing.

 

De verborgen dimensies van zelfsturing

zelfsturing

 

Een gastblog van Anouk Brack, expert op het gebied van belichaamd leiderschap. Anouk is gasttrainer in de Leergang Integrale Zelfsturing.

“De laatste manager”, zelfsturing, de populariteit van Reinventing Organizations en nieuw organiseren… Je kunt wel zeggen dat er momenteel een revolutie gaande is in organisatieland. De grenzen zijn voor veel mensen bereikt. Het oude rationele paradigma van resultaatgerichtheid, meetbaarheid en targets heeft geholpen maar is op veel plekken doorgeschoten. Daarom kiezen veel organisaties voor het invoeren van zelfsturing.

Laloux beschrijft in Reinventing Organizations aan de hand van succesvolle bestaande bedrijven en organisaties hoe het nieuwste niveau eruitziet. In die organisaties is vaak sprake van minder managementlagen, meer zelfsturing, en meer focus op waar het echt om gaat. Om op dit niveau te functioneren heb je aan een nieuwe organisatie-structuur niet voldoende. De organisatie-cultuur en de leiding moeten mee, of liever zij moeten aan kop gaan.

Is er eenvoud achter de complexiteit?

Toenemende zelfsturing gaat vaak gepaard met minder management. Maar wie denkt dat dat dan ook minder leiderschap betekent, maakt een fatale vergissing. Hoe minder management er is, hoe meer persoonlijk leiderschap juist van iedere medewerker nodig is. En hoe complexer de werkzaamheden zijn, hoe steviger je in je schoenen moet staan, om een open mind te kunnen houden.

Laten we eens inzoomen op nieuwe inzichten over leiderschapsontwikkeling. Leiderschap is de capaciteit jezelf en anderen richting te kunnen geven, te verbinden en te inspireren. En de capaciteit samen te werken naar mooie resultaten. Er zijn drie dimensies van belang bij leiderschapsontwikkeling. Waarvan we er, helaas, meestal maar eentje gebruiken.

De 3 dimensies van leiderschapsontwikkeling: skill, stage en state

De skill-dimensie van leiderschapsontwikkeling bevat de conventionele leiderschapscompetenties. De meeste organisaties hebben die wel geformuleerd. Vaak komen die vaardigheden echter van een beperkt aantal niveaus van ontwikkeling (stages). Bij de latere stages (zoals bij teal in Reinventing Organizations beschreven) zien we dat andere vaardigheden belangrijk worden. Dat komt omdat we nu grotere en complexere processen begeleiden. We werken meer samen in projecten met een minder voorspelbare uitkomst, en er is meer co-creatie en inbreng van collega’s nodig.

[Lees meer…]

Zelf aan de slag met Zelfsturing!

zelfsturing

Zelfsturing… Er wordt eindeloos veel over gepraat.

Maar hoe maak je nou een start in je eigen organisatie? Misschien denk je wel dat dat niet kan, als je niet zelf de baas bent in jouw organisatie. Of misschien ben je wel de baas, maar denk je dat je medewerkers er niet op zitten te wachten. “Wie ben ik om mijn medewerkers te vertellen dat ze zelfsturend moeten gaan werken?”

Ik kom in de praktijk beiden tegen. En ja, vanuit een bepaald perspectief is dit waar. Maar zoals zo vaak, vanuit een ander perspectief is het totale onzin. Als jij meer zelfsturing in je werk wilt hebben, dan kun je dat creëren.

In eerdere blogs heb ik al grote en kleine interventies gegeven die je kunt doen om je eigen werkcontext meer zelfsturend te maken.

Maar als je écht een start wilt maken en het is nog niet zover dat je hele organisatie om gaat… doe dan mee met de Leergang Integrale Zelfsturing die in november weer start!

In de Leergang ga je aan de slag met je eigen project. Gewoon, de dagelijkse praktijk van jouw organisatie. Je bepaalt zelf hoe groot of hoe klein je je project kiest. Maar we gaan niet alleen maar praten over, we gaan vooral aan de slag!

Wie wil vindt een mogelijkheid. Wie niet wil vindt een reden. 

Het begeleiden van zelfsturing is in zekere zin een contradictio in terminis. Zelfsturing gaat bij uitstek uit van de expertise van de mensen zelf. Waarin ze niet meer hoeven te steunen op de hulp van een baas, of een externe expert.

En tegelijkertijd is écht overgaan op zelfsturing zo’n fundamentele verschuiving in onze paradigma’s en vergt het zulke andere vaardigheden dat het helpt om daar support bij te zoeken. Het is zonde om het allemaal zelf uit te zoeken als er zoveel te leren is.

Gedrag dat in een traditionele organisatie heroïsch is, is in een zelfsturende organisatie pathetisch – Brian Robertson (HolacracyOne)

[Lees meer…]

Zelfsturing, de nieuwe manier van organiseren

zelfsturing

Organisaties die klaar zijn voor de toekomst kenmerken zich vaak door 3 elementen: ze hebben een evolutionair doel, er wordt serieus werk gemaakt van heelheid op de werkplek en ze hebben een vorm van zelfsturing. In de zomerweken onderzoek ik deze drie aspecten nader met vooral ook de focus op wat je zélf kan doen om hier mee aan de slag te gaan. De vorige twee artikelen gingen over een evolutionair doel voor je organisatie en over heelheid. Deze keer komt zelfsturing aan de beurt.

In november start de Leergang Integrale Zelfsturing. In deze Leergang ga je een jaar aan de slag met een project rondom zelfsturing in je eigen organisatie. Tot 1 september profiteer je van een leuke zomerkorting!

Wat is zelfsturing nou precies? En zelforganisatie?

Zelfsturing is: het zo laag mogelijk in de organisatie leggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

In de traditionele organisatie zijn er mensen in de organisatie die verantwoordelijk zijn voor zaken, maar die ze niet zelf uitvoeren. Daar “hebben ze hun mensen voor”. In een zelfsturende organisatie werkt dat niet zo. Degene die het werk doet, heeft de bevoegdheid om de beslissingen te nemen over wat er moet gebeuren. Hier kunnen wel beperkingen op zitten, bijvoorbeeld om consistent gedrag naar klanten te laten zien. Of om te zorgen dat iemand niet veel te veel geld uitgeeft. Maar deze beperkingen zijn zo minimaal mogelijk. Bij GoreTex hanteren ze bijvoorbeeld het “waterlijn principe”: als een besluit zoveel impact kan hebben dat het “de boot kan laten zinken”, dan moet dat in overleg met relevante anderen in de organisatie.

En bij de gemeente Hollands Kroon moet je je bijvoorbeeld altijd houden aan de huisstijl.

In een organisatie die werkt vanuit zelfsturing is de visie, of purpose, altijd leidend. Deze purpose geeft aan waar de organisatie heen gaat en geeft daarmee ook de speelruimte voor de besluitvorming.

Een ander aspect is dat er altijd helderheid is over de resultaten die bij je rol horen. Er vindt een verschuiving plaats van inspanningsverplichting naar resultaatverplichting. [Lees meer…]

Heelheid in je organisatie

heelheid

Organisaties die klaar zijn voor de toekomst kenmerken zich vaak door 3 elementen: ze hebben een evolutionair doel, er wordt serieus werk gemaakt van heelheid op de werkplek en ze hebben een vorm van zelfsturing. De zomerweken onderzoek ik deze drie aspecten nader met vooral ook de focus op wat je zélf kan doen om hier mee aan de slag te gaan. Vorige keer alles over een evolutionair doel voor je organisatie, deze keer heelheid.

1. Wat is heelheid in vredesnaam?

Heelheid is nog het beste te definiëren als “de hele mens”. In veel organisaties is het de bedoeling dat je een bepaald, beperkter deel van jezelf laat zien. De professional, de rationele, degene in de nette kleren. Dat heeft een bepaald effect.

Heelheid: maskers af

In mei 2016 gingen we met ons gezin op vakantie naar de VS. De douanebeambte leek wel een robot. “Step forward ma’am! Your finger prints please ma’am!” Er was geen persoonlijke interactie mogelijk. Totdat mijn dochter teleurgesteld uitriep dat zij ook haar vingerafdrukken wilde laten opnemen. Toen moest de beambte even lachen en legde hij haar uit dat ze daar nog te jong voor was. Zijn masker brak en de mens kwam er doorheen.

In de meeste organisaties waar wij werken is het niet zo extreem als in dit voorbeeld. Maar in mildere mate gebeurt het wel, dat we een masker opzetten als we ons kantoor binnen lopen. Of dat we een deel van onszelf aan de kapstok ophangen en pas weer meenemen als we naar huis gaan. En dan kan het gebeuren dat je vanuit je beperkte zakelijke perspectief beslissingen neemt die je als hele mens nooit zou nemen. Dan komt de integriteit snel in het geding. Denk bijvoorbeeld aan het leveren van “opgeknapt” bedorven vlees. Of de beslissingen die in de financiële sector zijn genomen en die tot zoveel schandalen hebben geleid in de financiële crisis.

Heelheid wil dus zeggen: de hele mens mag er zijn op de werkplek. Je hoeft niet bepaalde eigenschappen van jezelf weg te laten omdat die niet geschikt zouden zijn voor op het werk. Je mag je laten raken, je mag twijfelen, je mag je intuïtie inzetten in je besluitvorming. Kortom, er is een grotere kwetsbaarheid mogelijk.

Heelheid: voorbij het ego

Maar heelheid betekent ook nog wat anders. Het betekent namelijk ook: jezelf zijn voorbíj je ego. Dat wil zeggen dat je bereid en in staat bent om te handelen voorbij je eigen belang, in het belang van het grotere geheel van de organisatie. Uit je slachtofferpositie stappen en zelf in actie komen als je ergens last van hebt.

Dit is de kern van holacracy: organisaties worden bestuurd op basis van de spanningen die mensen voelen. Als je dus het idee hebt dat er ergens iets beter kan, hoef je niet gefrustreerd rond te lopen totdat iemand anders het voor je oplost. Nee, je neemt zelf je verantwoordelijkheid en komt met een voorstel hoe het volgens jou anders zou kunnen. Vanuit de aanname dat iedereen een gezond, volwassen mens is die hiertoe in staat is. Je wordt dus in je hele heelheid aangesproken.

2. Waarom is heelheid nu relevanter dan ooit?

Maar waarom is heelheid nu opeens zo’n issue? Dat heeft te maken met twee aspecten. Ten eerste ervaren steeds meer mensen de negatieve gevolgen van het níet heel zijn op het werk. Otto Scharmer noemt dit de kloof tussen het zelf en het Zelf: mensen ervaren een onderscheid tussen wie ze kunnen zijn op hun werk en wie ze eigenlijk willen zijn in hun leven. Dit leidt tot hoge percentages van burn out en tot lage percentages van betrokkenheid op het werk.

Hoe denk je dat die Amerikaanse douanebeambte zich voelt na een werkdag waarin hij geen écht contact mag maken met de mensen die hij te woord staat? Dat is toch geestdodend? Het kan niet gezond zijn om 40 uur per week te doen alsof je een machine bent.

Door meer heelheid te creëren op de werkplek komen mensen beter tot hun recht, wat leidt tot hogere betrokkenheid en lager ziekteverzuim en overspannenheid. (Zie hiervoor bijvoorbeeld het onderzoek Beyond Money – Toward an Economy of Well-Being, maar ook dit artikel over het well being programma bij de ING .)

Heelheid voor meer creativiteit

Ten tweede leven we in een wereld die vraagt om maximale creativiteit en verbeeldingskracht bij mensen, om adequaat te kunnen reageren op de veranderingen in de omgeving. De wereld verandert momenteel zó exponentieel dat het niet meer voldoende is om te komen met oplossingen die  Het Verleden 2.0 zijn. Je hebt creatieve geesten nodig die De Toekomst 0.8 kunnen bedenken. De Mavericks uit het filmpje van Steve Jobs zijn niet de mensen die hun creatieve deel uitzetten als ze op kantoor komen…

Door heelheid te stimuleren in je organisatie creëer je dus de mogelijkheid om meer potentie van de medewerkers te benutten.

3. Hoe creëer ik meer heelheid in mijn organisatie?

Begin eens met deze oefening:

Vraag jezelf af: welk aspect van mijzelf laat ik thuis als ik naar mijn werk ga? Wat mogen ze op mijn werk niet van mij zien?

…………

Wat zou er gebeuren als ik dit wel zou laten zien op mijn werk? Wat krijgen mijn collega’s dan wel van me dat ze nu niet van me krijgen?

…………..

Wat heb ik nodig om dit aspect voortaan wel mee te nemen naar mijn werk?

…………

Een simpele oefening, maar met verrassende uitkomsten. Een klant van mij gaf ooit als antwoord: “Twijfelen. Mijn medewerkers mogen niet zien dat ik soms twijfel.” Toevallig kwam de training waar ze dit antwoord gaf, niet goed uit in de tijd. Ze had haar team deelgenoot gemaakt van haar twijfel of ze wel of niet moest gaan. Dit had twee effecten. Ten eerste was haar besluit om wél te gaan een gedeeld besluit van haar team. Ten tweede gaf ze haar team als het ware toestemming het ook niet altijd zeker te weten. Dat is natuurlijk een veel realistischer uitgangspunt dat het idee dat je het altijd zeker moet weten. Nu was twijfel, en daarbij de support van anderen inroepen, opeens een nieuwe mogelijke gemoedstoestand in haar team. Met heel positieve gevolgen.

Meer weten over heelheid?

Meer ideeën om heelheid te vergroten kun je vinden in mijn ebook Practices voor Teal Organiseren.

Of lees één van mijn oudere blogs:

Heelheid creëren op 10 manieren

Teal organiseren: heelheid

Teal Practices: Schaduwwerk

Jij aan de slag met heelheid

Ik ben benieuwd naar jouw ideeën om meer heelheid te creëren. Ik vind het leuk als je hieronder je gedachten achterlaat.

In Real Life doorpraten? Dat kan ook!

Op 3 oktober 2017 geef ik weer de Masterclass Integrale Zelfsturing. Hierbij gaat het ook over heelheid. Hier kun je je kaartje reserveren. Als je dat voor 1 augustus doet krijg je 20% Early Bird korting!

Eind oktober start de Leergang Integrale Zelfsturing. In deze Leergang ga je een jaar aan de slag met een project in je eigen organisatie. Meer informatie vind je hier. Tot 1 september profiteer je van een leuke zomerkorting.

Een evolutionair doel voor je organisatie: alles wat je moet weten!

evolutionair doel

Organisaties die klaar zijn voor de toekomst kenmerken zich door 3 elementen: ze hebben een evolutionair doel, er wordt serieus werk gemaakt van heelheid op de werkplek en ze hebben een vorm van zelfsturing. De komende weken zal ik deze drie aspecten nader onderzoeken en proberen ze zo concreet mogelijk te maken.

In de herfst start weer de Leergang Integrale Zelfsturing waarbij je aan de slag kunt met alle aspecten van teal organiseren. Klik hier voor meer informatie.

1. Wat is een evolutionair doel?

De term evolutionair doel (evolutionary purpose) komt uit het boek Reinventing Organizations van Frederic Laloux. Het wordt ook wel beschreven als de roeping van de organisatie. Het geeft als het ware woorden aan de reden waarom de organisatie bestaat.

It’s Not What You Sell, It’s What You Stand For – the Purpose Institute

Een evolutionair doel is geen statisch doel. Het wordt vastgesteld door te luisteren naar wat zich aandient, door sensitief te zijn voor de omgeving. Het vraagt in zekere zin een ontvankelijke houding en niet een bepalende houding. Zoals Otto Scharmer dat noemt: listening to the emerging future.

Voor veel traditionele organisaties staan vooral doelen voorop als marktaandeel, of aandeelhouderswaarde. Maar heb je je organisatie opgericht om zoveel mogelijk aandeelhouderswaarde te creëren? Of is die aandeelhouderswaarde het gevolg van dat je je roeping zo goed mogelijk vervult?

Alle organisaties die teal georganiseerd zijn hebben een helder evolutionair doel. Kijk bijvoorbeeld naar Buurtzorg of naar culinaire dienstverlener Hutten:

 

Zoals je Jos de Blok al hoort vertellen kan een evolutionair doel verder gaan dan je eigen organisatie. Als je écht gelooft in je evolutionair doel is het niet meer belangrijk of je het zelf vervult of dat anderen dat ook doen. Of eigenlijk: je hebt nog liever dat anderen het ook vervullen omdat het voor jou het belangrijkste is dat je evolutionair doel vervult wordt. En als anderen je daarbij helpen, des te beter. Dat betekent ook dat je er geen problemen mee hebt om je kennis te delen met concurrenten. Mooie voorbeelden hiervan zijn Buurtzorg, die ook andere thuiszorgorganisaties helpt met het veranderen van de thuiszorg, of outdoorbedrijf Patagonia dat een milieuvriendelijk materiaal voor wetsuits ontwikkelde en dat aan de concurrentie ter beschikking stelde. Het vond het beschermen van het milieu namelijk het belangrijkst (het was de reden waarom het bedrijf ooit opgericht was).

2. Wat is functie van een evolutionair doel?

Een evolutionair doel is het startpunt voor je organisatie. John Mackey en Raj Sisodia beschrijven  het heel helder in Conscious Capitalism: purpose gaat over het verschil dat je in de wereld wilt maken, de missie in de strategie die je volgt om de purpose te realiseren en de visie is het plaatje dat je voor ogen hebt over hoe de wereld er uit ziet als je je purpose hebt gerealiseerd.

Dat is meer het motiverende aspect van een evolutionair doel. Maar een evolutionair doel heeft ook nog een andere, meer praktische functie. Het is de basis van je besluitvorming. Bij elke beslissing die genomen moet worden, is de vraag: welke keuze maak je vanuit het evolutionair doel? Zeker in organisaties die werken met zelfsturing is dit, samen met de waarden, het kader waarbinnen mensen autonoom beslissingen kunnen nemen. Maar ook voor bedrijven die nog hiërarchisch bestuurd worden zou het evolutionair doel het belangrijkste criterium in de besluitvorming moeten zijn.

De meesten van ons worden in verleiding gebracht door macht, geld en roem. Wanneer het onze missie is anderen te dienen, denken we niet zoveel over onszelf na. Het kanaliseren van onze energie in de richting van nastrevenswaardige doelen is oneindig efficiënter bij het reguleren van gedrag dan het opleggen van draconische complianceprogramma’s. – Dennis Bakke”

3. Waarom is evolutionair doel nu opeens hot?

De laatste tijd wordt er steeds meer gesproken over purpose. Hoe komt dat nou?

Hier zijn meerdere redenen voor aan te wijzen. In de eerste plaats wordt het voor mensen steeds belangrijker om te werken voor een organisatie die bijdraagt aan iets dat ze belangrijk vinden. Steeds meer mensen ervaren een kloof tussen waar het ze werkelijk om gaat en dat waar ze in hun werk mee bezig zijn. Vooral voor de jonge generatie is dat een reden om niet meer bij organisaties te willen werken. Maar ook voor oudere mensen geldt dat ze steeds meer last krijgen van het gebrek aan zingeving in hun werk. Uit een onderzoek van Deloitte bleek dat in organisaties met een sterke purpose 73% van de medewerkers betrokken was, tegenover 23% in organisaties zonder purpose. Dus voor het behouden van (goede) mensen is een purpose van groot belang.

Daarnaast blijken ook klanten een evolutionair doel steeds belangrijker te vinden bij de keuze voor een bedrijf om zaken mee te doen. Uit diverse onderzoeken blijkt dat bedrijven met een helder evolutionair doel financieel en wat betreft NPS beter scoren dan bedrijven die geen purpose hebben. Lees hier meer over in deze Slideshare.

4. Hoe bepaal ik mijn evolutionair doel?

De volgende vraag is natuurlijk: hoe weet ik dan wat het evolutionair doel van mijn organisatie is? (En, mocht je niet in de positie zitten dat je het evolutionair doel van je organisatie kunt bepalen, je kunt altijd wel het evolutionair doel van je afdeling of team bepalen of dat van jouw werk in die organisatie!)

Er zijn verschillende manieren waarop je het evolutionair doel kunt bepalen. De vraag is overigens of bepalen het goede woord is. Want het vergt luisteren naar wat zich aandient, ontvankelijk zijn. Dus misschien is het wel beter om te spreken van het “ontvangen” van je evolutionair doel dan van het “bepalen” van je evolutionair doel.

In Conscious Capitalism worden 4 categorieën van evolutionair doelen benoemd:

  1. Het Goede: Service aan anderen – het verbeteren van gezondheid, onderwijs, communicatie, de kwaliteit van leven
  2. Het Ware: Ontdekken en verder brengen van menselijke kennis
  3. Het Mooie: Het creëren van schoonheid
  4. Het Heroïsche: De moed om t doen wat goed is om de wereld te veranderen en verbeteren

Dit zijn categorieën die je aan het denken kunnen zetten: waar draagt jouw organisatie/team/werk aan bij?

Andere vragen die essentieel zijn, zijn:

  • Waarom bestaat deze organisatie?
  • Met welk doel is deze organisatie ooit opgericht?
  • Wat zou de wereld missen als deze organisatie niet meer zou bestaan?
  • Waarom geef ik mijn creatieve energie aan deze organisatie?
  • Wat maakt het voor mij de moeite waard om elke ochtend op te staan en hier te werken?

Eerlijk zijn over deze vragen kan een indruk geven van het bestaansrecht, het evolutionair doel van je organisatie.

Met het vaststellen van een evolutionair doel begint het natuurlijk pas. Het belangrijkste is dat het evolutionair doel levend blijft, dat iedereen wéét waarvoor jullie het doen.

Een belangrijke manier om het levend te houden is door er veel over te praten. In sommige organisaties wordt elk overleg gestart met het voorlezen van het evolutionair doel. Zo heeft iedereen het doel weer in duidelijk voor ogen.

Bij het nemen van besluiten dient het doel elke keer expliciet gebruikt te worden als criterium en kan na afloop benoemd worden hoe het besluit bijdraagt aan het doel.

In oktober start mijn Leergang Integrale Zelfsturing weer. Daarin ga je met een concreet project aan de slag om je organisatie verder te brengen. Wil je eerst meer Adelante Coaching & Advies ervaren? Kom dan op 3 oktober naar de Masterclass Integrale Zelfsturing.

Verder lezen

Meer lezen over evolutionair doel?

Aanraders zijn:

De slideshare Why Purpose Matters

 

Reinventing OrganizationsConscious CapitalismLeiden vanuit de Toekomst

 

 

 

 

 

 

Ik schreef er ook eerder over in deze blogs:

Geen organisatie zonder evolutionair doel

Huttens evolutionair doel: van betekenis zijn

Evolutionaire ontwikkeling in 4 stappen

Practices voor Teal Organiseren

 

Of download mijn gratis ebook Practices for Teal Organiseren

 

 

Regels afschaffen: eerste stap op weg naar zelfsturing!

Regels afschaffen

Eén van de belangrijkste redenen om over te stappen op zelfsturing is de frustratie dat de hiërarchische organisatie te star en te log is. Onvoldoende in staat om adequaat in te spelen op het razende tempo waarin de buitenwereld verandert.

Arthur Cremers, gemeentesecretaris van Hollands Kroon zegt het heel helder, als antwoord op mijn vraag waarom Hollands Kroon over is gegaan op zelfsturing:

“Het besef zat er wel wat je ziet dat de samenleving zo snel aan het veranderen is, dat we heel goed wisten: De klassieke ambtenaar, de bureaucratische ambtenaar, overigens ook met de goede dingen – bureaucratie is echt niet alleen maar niet goed: Er zitten bij bureaucratie een aantal hele goede dingen, maar het is absoluut niet het antwoord op de veranderingen in de samenleving. Dat loopt helemaal vast.”

Zelfsturing een te grote stap

Veel van de organisaties waar ik kom herkennen dat wel, het idee dat de wereld zo snel verandert dat er wel anders gewerkt móet gaan worden om relevant te blijven. Vaak hoor ik dan: “We willen voorkomen dat we de V&D van onze branche worden.” Kennelijk is het faillissement van een instituut als Vroom & Dreesmann een aansprekende metafoor voor het onvoldoende aanpassen aan veranderingen, met fatale gevolgen. [Lees meer…]

Geen zelfsturing zonder heldere waarden

zelfsturing en heldere waarden

Waarden hebben in zelfsturende organisaties grote invloed op de keuzes die gemaakt worden. De waarden van de organisatie zijn niet zomaar wat woorden op papier of op een mok, maar ze zijn doorleefde aspecten van waar een organisatie voor wil staan.

Dit is belangrijk. In een zelfsturende organisatie kunnen medewerkers in principe zelf beslissen over de zaken waar ze verantwoordelijk voor zijn. De waarden van de organisatie vormen dan de kaders waarbinnen de medewerkers besluiten wat de beste keuzes zijn. Zonder waarden in je organisatie ben je eigenlijk stuurloos. Iedereen kan beslissingen nemen maar er is geen enkele manier om af te wegen of beslissing A of beslissing B beter is.

Waarden leidend in Hollands Kroon

In de gemeente Hollands Kroon werken ze heel expliciet met waarden als kader. Ik interviewde gemeentesecretaris Arthur Cremers daarover en dit is wat hij zei:

Vraag: “Als iedereen dan die vrijheid krijgt om te gaan ondernemen, hoe zorg je dan dat dat allemaal wel één richting op gaat en niet iedereen zomaar wat doet?”

Antwoord: “Ja, dat is essentieel. We hebben, en dat is het belangrijkste, de kernwaarden. De kernwaarden zijn de basis waarmee we alles doen. Vertrouwen is eigenlijk kernwaarde nummer 1. Als je vertrouwen geeft, krijg je vertrouwen terug. Dat merk je aan alles. Dat zit in een aantal systeem-achtige dingen, maar het zit ook in de gesprekken van alledag in de teams, en het mandaat dat je meegeeft aan mensen. Bevlogenheid, respect, contact. De kernwaarden zijn voor ons ontzettend belangrijk, en we nodigen altijd mensen uit: Ga met elkaar daarover het gesprek aan, en spreek elkaar ook daarop aan. Het moet echt leven. 

En dat doen we ook met de werving en selectie, de manier waarop we dat doen, dat doen we bij allerlei onderdelen van de organisatie. Die kernwaarden zijn een heel belangrijk overkoepelend, samenhangend geheel voor de organisatie. Als je dat consistent doet dan heb je heel veel andere dingen niet meer nodig. Het betekent niet dat je niks meer nodig hebt naast de kernwaarden, maar dat is wel voor ons de basis.”

Hoe komen de waarden tot leven?

Vraag: “Heel veel bedrijven hebben natuurlijk kernwaarden, maar als je de mensen zou vragen: Wat zijn hier de kernwaarden, dan moeten ze heel lang nadenken, en er gebeurt vaak niet zoveel mee. Vroeger stonden ze op de muismat, maar we hebben ook geen muismatten meer, dus zelfs dat is er niet meer. Hoe ervaar ik dagelijks zo in het werk die waarden als ik hier werk?”

A: “Ik denk bij alles. Echt bij alles wat we zo’n beetje doen. Mensen mogen ook altijd aanspreken op de kernwaarden. Dat doen ze ook. Ook als ze dingen missen of als er dingen niet goed gaan, dan hoor ik het terug. En dat is vaak een bruggetje: Ik mis, als ik denk aan de kernwaarden… Ik mis bij een keuze die jullie gemaakt hebben, het contact. Waarom hebben we dat niet gehoord? Ja, goed punt. Hadden we beter moeten communiceren. Dus het is ook een manier om die drempels te verlagen in de organisatie.

Werving & Selectie aan de hand van waarden

Ik neem even het voorbeeld van werving en selectie. Voordat je bij ons aan de slag gaat is er altijd met de selecteurs – dat doen wij allemaal niet als directie, het zijn de teams zelf die dat doen – een gesprek, niet over de inhoud van het vak, van de vacature, maar: Wie ben jij als persoon, wat is Hollands Kroon als organisatie en hebben wij een klik tussen jij als persoon en tussen de organisatie? Dat gaat over de kernwaarden. Niet dat je moet afvinken: Ik pas bij de kernwaarden. Nee, wat betekent het voor? Als je het hebt over respect, wat betekent dat voor jou? Er is ook geen goed of fout. Daar hebben mensen allemaal hun eigen verhaal bij. En door die verhalen te matchen, kom je erachter, van: Jij past heel goed bij Hollands Kroon, hier word jij heel gelukkig. Of: Hier word jij helemaal niet gelukkig, want we zijn echt een ander type organisatie. Daar begint het al mee, dat soort elementen om die kernwaarden terug te zien.

Ook in de politiek

Het mooie is dat je nu ook binnen de politiek, binnen de gemeenteraad, steeds vaker hoort: Wij zijn van het vertrouwen binnen Hollands Kroon. Nou, die hele discussie binnen Hollands Kroon, binnen de gemeenteraad, om de APV, de algemeen plaatselijke verordening, zeg maar het gemeentelijk wetboek, om die APV in verregaande mate te versimpelen. We hebben 70 procent van alle regels in de openbare ruimte afgeschaft. Dan hoor je ook de kernwaarde ‘vertrouwen’ in de gemeenteraad weer terugkomen. En zo zie je heel veel voorbeelden groeien, in de loop van die vijf jaar waarin de kernwaarden een steeds belangrijker rol graan spelen. Voorbeelden te over.”

Het interview met Arthur Cremers vind je terug op mijn Youtube kanaal. Arthur is ook gastspreker in de Leergang Integrale Zelfsturing die in oktober weer start.

Wat betekent dit voor jou en jouw organisatie?

Realiseer je dat je waarden nodig hebt om richting te geven aan wat je doet. Of het nou om jouw project gaat, om jouw team of om de hele organisatie. Door aandacht te besteden aan de waarden van waaruit je je werk wilt doen creëer je helderheid.

Zeker als je op zoek bent naar meer zelfsturing is dit van groot belang.Mensen kunnen makkelijker beslissingen nemen en de beslissingen die verschillende mensen nemen zullen elkaar versterken in plaats van verschillende kanten op te gaan.

Wil je meer weten over zelfsturing en het belang van waarden als je met zelfsturing aan de slag gaat? Kom dan op 29 juni naar de Masterclass Integrale Zelfsturing.

Over op zelfsturing? Tijd voor nieuw gedrag

zelfsturing gedrag

Als je als organisatie over gaat op zelfsturing, vergt dat de nodige veranderingen in je organisatie. De structuur verandert, en als het goed is pas je ook de processen en de bevoegdheden van de mensen aan.

Interessant is dat ook het gedrag dat je laat zien als medewerker of als voormalige manager moet aanpassen. Gedrag dat in de oude organisatie “goed” gedrag was, is contraproductief in een zelfsturende organisatie.

Hoe zit dat dan?

Van wie is het?

In een traditionele organisatie moet je je collega’s mee krijgen als je iets wilt veranderen. Je moet lobbyen, buy in creëeren en vooraf aan het werk om je voorstel geaccepteerd te krijgen. Zelfs dan is het misschien nog niet klaar, want het is vaak niet helder wie er eigenlijk mag beslissen over een andere manier van werken. Dan zit je met je idee maar weet je niet wie dat eigenlijk moet overnemen. Gevolg: frustratie, impasse, moeilijke verwezenlijking van goede plannen en verwatering, want iedereen mag er eerst iets aan aanpassen.

Dan de zelfsturende organisatie. Als jij constateert dat iets beter kan, dan kun je a) het zelf anders gaan doen, of b) kijken wie de bevoegdheid heeft om er een beslissing over te nemen. Dat is in een zelfsturende organisatie heel makkelijk vast te stellen, want de rollen en verantwoordelijkheden (en beslissingsbevoegdheden) staan opgeschreven in een systeem. Kun je zo even opzoeken. De verantwoordelijkheden zijn eenduidig beschreven, dus één rol heeft de verantwoordelijkheid over iets, niet twee of meer rollen. [Lees meer…]

De 7 principes van Integrale Zelfsturing

Integrale zelfsturing
Een veelgemaakte fout bij het organiseren van zelfsturing is een focus op een beperkt gebied: de organisatiestructuur moet veranderen, of juist de cultuur, of de mind set van de medewerkers.

Sommige benaderingen zijn heel erg gefocust op het individuele resultaat, alsof je eindelijk mensen kunt afrekenen op hun individuele bijdrage, terwijl andere juist alleen uitgaan van het collectieve.

Integrale Zelfsturing maakt gebruik van 7 principes die zelfsturing meer veelomvattende en meer effectief maken:

  1. Niet alleen cultuur of structuur
  2. Individu én gezamenlijkheid
  3. Behoud het goede uit het oude
  4. “Repareer” wat niet werkt in het oude
  5. Verhoog het bewustzijn in de organisatie
  6. Vergroot de aandacht voor bewustzijn in de organisatie
  7. De richting van de ontwikkeling is al bekend

Op 29 juni vindt de Masterclass Integrale Zelfsturing plaats, een middag waarin je leert wat dit voor jouw organisatie kan betekenen. Reserveer hier je plekje!

Integrale benadering

In al het werk dat ik doe, werk ik vanuit het Integral Framework. Dit ziet er als volgt uit:

Linksboven is het kwadrant van de individuele binnenkant. Dat is als het ware alles wat in je lichaam en geest gebeurt. Dus je bewustzijn, gedachten en overtuigingen, maar ook gevoelens en sensaties in je lijf.

Linksonder is het kwadrant van de collectieve binnenkant. Dat wat er tussen mensen is en niet tastbaar en zichtbaar is, maar wel voelbaar. Cultuur dus. Ongeschreven regels, mythen, collectieve geschiedenis.

Rechtsboven is het kwadrant van de individuele buitenkant. Dat is het zichtbare deel: gedrag, vaardigheden. In organisaties ook afspraken en middelen (gereedschap, kantoormeubilair).

Rechtsonder is het kwadrant van de collectieve buitenkant. Systemen, protocollen, procedures.

Alle vier de kwadranten beïnvloeden de verandering die je wilt creëren. En in alle vier de kwadranten is ontwikkeling mogelijk naar een hoger bewustzijnsniveau.

Integrale Zelfsturing heeft de volgende kenmerken:

1.  Alle kwadranten moeten worden meegenomen in de verandering

2. In alle kwadranten is ontwikkeling noodzakelijk naar een hoger niveau van bewustzijn

3. Een volgend niveau is niet het vervangen van het oude, maar het overstijgen en omvatten van het oude. Dat wat waardevol was uit het oude niveau moet vooral blijven. En daar waar een vorig niveau zich niet gezond gemanifesteerd heeft, is reparatiewerk te doen.

Wat betekent dit voor het organiseren van zelfsturing? [Lees meer…]