De 7 principes van Integrale Zelfsturing

Integrale zelfsturing
Een veelgemaakte fout bij het organiseren van zelfsturing is een focus op een beperkt gebied: de organisatiestructuur moet veranderen, of juist de cultuur, of de mind set van de medewerkers.

Sommige benaderingen zijn heel erg gefocust op het individuele resultaat, alsof je eindelijk mensen kunt afrekenen op hun individuele bijdrage, terwijl andere juist alleen uitgaan van het collectieve.

Integrale Zelfsturing maakt gebruik van 7 principes die zelfsturing meer veelomvattende en meer effectief maken:

  1. Niet alleen cultuur of structuur
  2. Individu én gezamenlijkheid
  3. Behoud het goede uit het oude
  4. “Repareer” wat niet werkt in het oude
  5. Verhoog het bewustzijn in de organisatie
  6. Vergroot de aandacht voor bewustzijn in de organisatie
  7. De richting van de ontwikkeling is al bekend

Op 29 juni vindt de Masterclass Integrale Zelfsturing plaats, een middag waarin je leert wat dit voor jouw organisatie kan betekenen. Reserveer hier je plekje!

Integrale benadering

In al het werk dat ik doe, werk ik vanuit het Integral Framework. Dit ziet er als volgt uit:

Linksboven is het kwadrant van de individuele binnenkant. Dat is als het ware alles wat in je lichaam en geest gebeurt. Dus je bewustzijn, gedachten en overtuigingen, maar ook gevoelens en sensaties in je lijf.

Linksonder is het kwadrant van de collectieve binnenkant. Dat wat er tussen mensen is en niet tastbaar en zichtbaar is, maar wel voelbaar. Cultuur dus. Ongeschreven regels, mythen, collectieve geschiedenis.

Rechtsboven is het kwadrant van de individuele buitenkant. Dat is het zichtbare deel: gedrag, vaardigheden. In organisaties ook afspraken en middelen (gereedschap, kantoormeubilair).

Rechtsonder is het kwadrant van de collectieve buitenkant. Systemen, protocollen, procedures.

Alle vier de kwadranten beïnvloeden de verandering die je wilt creëren. En in alle vier de kwadranten is ontwikkeling mogelijk naar een hoger bewustzijnsniveau.

Integrale Zelfsturing heeft de volgende kenmerken:

1.  Alle kwadranten moeten worden meegenomen in de verandering

2. In alle kwadranten is ontwikkeling noodzakelijk naar een hoger niveau van bewustzijn

3. Een volgend niveau is niet het vervangen van het oude, maar het overstijgen en omvatten van het oude. Dat wat waardevol was uit het oude niveau moet vooral blijven. En daar waar een vorig niveau zich niet gezond gemanifesteerd heeft, is reparatiewerk te doen.

Wat betekent dit voor het organiseren van zelfsturing? [Lees meer…]

Teal Organiseren = Customer Experience 2.0

 

 

Customer Experience

Wat is de overeenkomst tussen Schuberg Philis, Hollands Kroon en Buurtzorg?

Juist, het zijn alle drie organisaties met een geweldige Customer Experience. Schuberg Philis staat keer op keer hoog in de lijstjes van best presterende IT bedrijven.

Klanten van Buurtzorg zijn heel blij met de menselijke aandacht die ze krijgen, in plaats van dat ze gereduceerd worden tot een set medische handelingen. Uit het clienttevredenheidsonderzoek blijkt dat Buurtzorg elke keer significant boven het marktgemiddelde scoort.

En burgers en bedrijven in Hollands Kroon worden verrast door ambtenaren die meedenken en die naar hen toe komen.

Zou dat wat met elkaar te maken hebben, excellente Customer Experience en zelfsturend zijn?

Ik denk het wel.

Volgens mij komt het doordat deze organisaties verder zijn in hun evolutionaire ontwikkeling dan andere organisaties.  [Lees meer…]

Waarom het goed is om het niet te weten

Niet weten

Het is heel belangrijk om het soms niet te weten. Huh? Wat zeg ik nou?

Het is belangrijk om het soms niet te weten. Om niet het juiste antwoord te hebben, om niet te weten hoe het verder gaat, wat de volgende stap is of wat er komen gaat.

Dat is niet wat we gewend zijn in onze samenleving. In de Westerse samenleving scoor je punten met antwoorden, desnoods de foute, maar liever dat dan geen antwoord omdat je het niet weet. Want hee, als je het niet weet, dan ben je dom, of niet daadkrachtig, of een twijfelaar. En dat zijn nou niet bepaald de positieve labels die we graag krijgen. Bovendien voelt het ook gewoon ongemakkelijk, om het niet te weten.

Stel, je wilt weg uit je baan, of uit je relatie, of uit het huis waar je woont. Maar je weet niet wat je dan wel wilt. Dat is best rot. Het zeurt en het knaagt. Je kunt er nachten van wakker liggen. Het is heel verleidelijk om jezelf dan af te leiden met chips, wijn, Netflix bingewatching of eindeloos Facebooken. Zodat je dat ongemak maar niet hoeft te voelen.

En toch is het goed en belangrijk om periodes van niet weten in te lassen. En om ze expres op te rekken.


Niet Weten als voorwaarde voor vernieuwing

Onze huidige wereld verandert radicaal. Zoals Jan Rotmans het zegt: We zitten niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperk. En als dat door één ding gekenmerkt wordt, is het wel dat we niet weten hoe dat nieuwe tijdperk er uit gaat zien. We hebben wel een vermoeden en we kunnen ook wel een gok doen welke aspecten er in vertegenwoordigd zullen zijn. En toch. Onze wereld verandert zo snel dat het bijna niet te voorspellen is hoe de wereld er over 10 jaar uit zal zien.

Om adequaat te kunnen reageren (of proageren) op deze veranderingen heeft het geen zin om te extrapoleren wat we kennen uit het verleden. Het enige dat je kunt doen is open staan voor wat zich aandient, wat er aan komt. Zodat je kunt voelen wat er gaat ontstaan.

Otto Scharmer beschrijft dit heel helder in zijn Theory U. Onderin de U zit de staat van Presencing. Dit zou je kunnen vergelijken met de staat van Niet Weten. Voordat je daar komt, laat je het oude, dat wat je kent, los. Seeing with fresh eyes, noemt Scharmer dat. Onderin kom je in die staat van Niet Weten, en dan ontvouwen zich nieuwe mogelijkheden.

Voordeel van Niet Weten

OK, een oefening. Denk eens aan iets waar jij een keuze in moet maken, of een beslissing in moet nemen. Kan iets zijn dat met je werk te maken heeft, maar het kan ook iets uit je privé leven zijn. En onderzoek eens wat het zou betekenen als je het gewoon niet zou weten. Hoe voelt dat? Ongemakkelijk, onwennig misschien, of juist ruim? En wat zou er kunnen gebeuren als je helemaal  in het niet weten zou zitten? Wat zou het voordeel hiervan kunnen zijn?

[Lees meer…]

Nieuw organiseren includeert het oude!

Nieuw organiseren includeert het oude

Teal organiseren, nieuw organiseren, Rijnlands organiseren, cyaan organiseren, zelfsturing, zelforganisatie, de hark voorbij… De kreten zijn overal en klinken veelbelovend. En als je me een beetje gevolgd hebt de afgelopen jaren dan weet je dat ik ook zeker denk dat ze veelbelovend zijn.

Maar ik kom veel mensen tegen die denken dat transformeren naar teal, cyaan, nieuw organiseren, betekent dat je een hoop zaken waar je een hekel aan hebt los kunt laten. Yeah, we gaan aan zelfsturing doen, dus geen regeltjes meer! Hoera, we gaan nieuw organiseren, dan kunnen we eindelijk van het nadenken over winst af! Wij worden cyaan, nu gaat iedereen lief doen tegen elkaar!

Helaas… nieuw organiseren is niet het einde van het oude

Teal, of nieuw organiseren is het opkomende paradigma voor organisaties. Een organisatie evolueert naar een volgend paradigma, een volgende dominante manier van kijken als de oude manier niet meer voldoet. Survival of the fittest weet je wel, overleven van de meest passende. Dus als het oude niet meer passend is, wordt het tijd om je aan te passen, anders ga je dood.

Maar… Dat wil niet zeggen dat je daarmee al het oude afschrijft en weggooit. Die neiging hebben we wel, maar zo werkt het niet.

De logica achter evolutionaire ontwikkeling is als volgt:

  • Het volgende niveau kent een hoger bewustzijnsniveau, overstijgt dus het oude,  en is daarmee in staat complexere situaties aan te gaan (Zoals Einstein al zei: je kunt een probleem niet oplossen op het niveau waarop het gecreëerd is)
  • Het volgende niveau omvat het vorige niveau. Het behoudt dat wat er was én er komt iets bij.

Kijk naar jezelf: als baby kun je kruipen. Dat werkt prima maar voor meer complexe situaties (naar je werk gaan, veel spullen meenemen) is het niet zo praktisch. Op een gegeven moment leer je lopen, en daarmee verbreed je letterlijk je blik (een hoger bewustzijnsniveau dient zich aan) en kun je met die complexere wereld dealen. Tegelijkertijd ben je in staat om te kruipen als dat het meest passend is. Als je bijvoorbeeld uit een vliegtuig vol rook moet kruipen (volg dan de lampjes langs het gangpad naar de dichtstbijzijnde uitgang). [Lees meer…]

Mediteren als teal practice

Mediteren als Teal Practice

Mediteren op het werk is een steeds meer voorkomende gewoonte.  Google vindt mediteren en mindfulness zo belangrijk dat ze een speciaal programma voor hun medewerkers hebben gemaakt. En ook Apple (Steve Jobs!), Facebook, KPMG en de Amerikaanse mariniers.

Maar wat levert mediteren je dan op dat het zo belangrijk maakt? Naast rust in je hoofd levert het je ook nog iets anders op: minder geconditioneerd gedrag en daardoor ook minder “agressief” gedrag.

Dit is heel belangrijk voor organisaties die de transitie naar teal organiseren maken of gemaakt hebben. In deze organisaties wordt over het algemeen zelfsturend gewerkt. En dat vergt een grotere volwassenheid in hoe je je tot elkaar verhoudt. In teal organisaties ga je zo gezegd “voorbij het drama”. Dus je kunt zien waar je je drama in de strijd gooit (“Ik krijg ook altijd de schuld!” “Niemand ziet mij ooit staan!” “Zie je wel, ik doe er niet toe!”) en je bent in staat te bedenken dat dit geconditoneerde reacties zijn. En dat is nou precies waar je meer bedreven in wordt door regelmatig te mediteren.

Conditionering: vloek en zegen

We zijn behoorlijk geconditioneerd in ons leven. Dat is makkelijk, dan hoef je niet elke keer na te denken hoe je moet reageren op een situatie. Als er een auto aan komt rijden steek je niet over, als de melk zuur is drink je hem niet op en als je je hand onder de kraan houdt en het water is te heet trek je je hand terug. Het zou erg lastig zijn als je deze keuzes elke keer dat ze zich voordoen vanaf scratch moet overdenken.

[Lees meer…]

Evolutionaire organisatieontwikkeling samengevat

Evolutionaire organisatieontwikkelingEvolutionaire organisatieontwikkeling, wat is dat eigenlijk? Er wordt veel over geschreven en gepraat, maar het kan geen kwaad nog eens op een rijtje te zetten waar we het eigenlijk over hebben.

Elk tijdperk heeft zijn eigen ideeën over organiseren. De manier van organiseren wordt bepaald door de  zienswijzen die op dat moment dominant zijn. En die worden weer bepaald door de samenleving, de omgeving, de uitdagingen waar organisaties op een bepaald moment voor staan.

Evolutionaire organisatieontwikkeling wil zeggen dat organisaties zich ontwikkelen naar de meest passende vorm. Evolutionaire ontwikkeling heeft een aantal kenmerken, of het nu gaat om organisaties of om organismen:

  • Elke volgende vorm overstijgt en omvat het vorige niveau
    Dit geldt ook voor organisaties: de eerste Albert Heijn bestond uit een klein kruidenierswinkeltje met één eigenaar en een beperkt assortiment. Hij bediende een overzichtelijke markt, namelijk een deel van Zaandam. Het huidige Albert Heijn concern omvat vele kruidenierswinkeltjes (nou ja, winkeltjes is niet echt meer van toepassing), heeft meerdere eigenaren (aandeelhouders), heeft een extreem uitgebreid assortiment en heeft te maken met een complexe markt die zich wereldwijd uitstrekt.
  • Er komt een volgend niveau als de huidige vorm niet meer in staat is adequaat te reageren op de veranderende omstandigheden
    De eerste Albert Heijn winkel zou nooit meer overleven in de huidige samenleving: te duur, te weinig keuze, en te beperkte openingstijden. Maar ook de AH die we kenden in de jaren 80, of 90, zou volstrekt achterhaald zijn anno 2016. Elke keer als de supermarktwereld verandert, verandert Albert Heijn mee. Kijk bijvoorbeeld naar het enorme assortiment biologische producten dat de winkel nu kent. Dat was 10 jaar geleden nog niet zo’n groot issue, maar de markt, wij, de consumenten, vragen hierom en dus past het concern zich aan.

Hoe ziet evolutionaire organisatieontwikkeling er dan uit?

Rood: goed in chaos

RoodEén van de eerste organisatievormen is geënt op het rode paradigma. In het rode paradigma gaat het om het hebben van macht. Macht is gekoppeld aan het individu, er is nog geen sprake van macht of status gekoppeld aan rollen. Je bent machtig zolang je de sterkste bent en zolang je angst inboezemt. Anderen doen wat jij ze vertelt. In die zin is er, voor het eerst, sprake van taken en verantwoordelijkheden.

Deze vorm van organiseren werkt vooral goed in chaotische situaties. Nadeel is dat er geen sprake is van een lange termijn. Op het moment dat de omgeving gaat vragen om lange termijn planningen is deze vorm van organiseren dus niet meer geschikt.

In de huidige tijd wordt rood organiseren vooral nog gebruikt in bendes en de maffia. Maar ook sommige Raden van Bestuur zijn behoorlijk rood en ook in sommige politieke partijen wil nog wel eens een broedermoord plaatsvinden…

Blauw: structuur en duidelijkheid

Evolutionaire organisatieontwikkeling: blauwOp het moment dat  de lange termijn relevant werd, ontstonden er blauwe manieren van organiseren. De landbouw is hier een mooi voorbeeld van. Graan groeit niet harder door het te bedreigen. Zaaien en oogsten vergt geduld, lange termijn denken en een vaste planning: zaaien in de lente, oogsten in de herfst.

In de organisaties die gebaseerd zijn op het blauwe paradigma worden taken en rollen verdeeld over mensen en hoef je niet meer de hele tijd bang te zijn dat het weer van je afgepakt wordt. De autoriteit die je hebt, hangt af van je positie. Het is een heel stabiele manier van organiseren die wordt toegepast bureaucratische organisaties. Procedure is procedure en die volg je, wat enerzijds veel duidelijkheid geeft, maar er anderzijds ook voor kan zorgen dat je de bedoeling van de procedure over het hoofd ziet. Controle is een belangrijk aspect in deze blauwe zienswijze, want je moet natuurlijk wel controleren dat mensen die dingen doen die bij hun positie horen, maar ook niet meer dan dat. Zelf initiatieven nemen en creatieve oplossingen verzinnen is niet de bedoeling.

Dit werkt, totdat de omgeving zo snel verandert dat er behoefte is aan improvisatie en innovatie.

Oranje: doe wat je moet doen, zolang je het resultaat maar haalt

Evolutionaire organisatieontwikkeling: oranjeIn een blauw georganiseerde organisatie is er weinig verticale mobiliteit. Je plek in de organisatie wordt niet bepaald door hoe veel je weet of hoe goed je je werk doet.  Vooral je afkomst en je aantal dienstjaren bepalen je positie. Als de wereld om een organisatie heen te veel en te snel verandert, werkt dit niet meer. Dan komt de oranje bril uit de tas. Vanuit het oranje paradigma gaat het er vooral over dat je dát doet waar je goed in bent, en dat je resultaten bepalen wat je positie in de hiërarchie wordt. Innovatie, concurrentie en winst worden belangrijke woorden. Verantwoording afleggen voor wat je gedaan hebt is ook een nieuw element. Oranje organiseren is tegenwoordig vaak synoniem voor organisaties die graaien en over lijken gaan voor de maximale winst. Maar ook ontwikkelingen in de wetenschap kunnen alleen ontstaan door een oranje bril op te zetten: ga experimenteren en kijk wat de resultaten kunnen zijn.

In bedrijven kwamen de grenzen van het oranje organiseren in zicht toen de samenleving zich zorgen begon te maken over de neveneffecten. Eindeloos groeien is mooi, maar als dat ten koste gaat van het milieu, de mensenrechten of de medewerkers wordt het niet meer geaccepteerd. Dan wordt het tijd de beperkte blik op resultaten te verbreden.

Groen: verder kijken dan je bankrekening

Evolutionaire organisatieontwikkeling: groenOp een gegeven moment wordt het niet meer geaccepteerd dat bedrijven winst maken ten koste van hun omgeving. Dan komt het groene paradigma om de hoek kijken. Het gaat dan om “zachtere” waarden zoals saamhorigheid, rekening houden met, iedereen aan bod laten komen, ook bijvoorbeeld arbeiders in de ontwikkelingslanden, of het milieu. In organisaties die vanuit groen georganiseerd zijn, is het belangrijk dat medewerkers zich kunnen ontplooien. In vergaderingen probeer je het met elkaar eens te worden en is het belangrijk dat iedereen gehoord wordt. Er ontstaan Persoonlijke Ontwikkel Plannen en er wordt 360 graden feedback geintroduceerd.

Teal: voorbij het individuele belang, voor het grotere geheel

Evolutionaire organisatieontwikkeling: tealEen klacht die je vanuit groene organisaties hoort, is dat er te veel theekransjes zijn, maar dat er te weinig resultaten geboekt worden. Of dat mensen wel heel erg in hun comfort zone leunen en niet meer vooruit te branden zijn.

Dan komt de volgende stap. In een teal organisatie (teal is engels voor blauw-groen en de term is vastgelegd door Frederic Laloux in Reinventing Organizations) nemen mensen persoonlijke verantwoordelijkheid voor het grotere geheel. De organisatie heeft een helder, groot doel waar de medewerkers zich graag aan verbinden en voor inzetten. Waar medewerkers in een groene organisatie nog in een ouder-kind verhouding ten opzichte van de organisatie of hun leidinggevende kunnen komen (“Jij moet het voor mij oplossen”), gedragen mensen zich in een teal organisatie als volwassen mensen die hun eigen leiderschap kunnen pakken.

In teal organisaties worden organisaties gezien als levende organismen. Een levend organisme groeit, het woord zegt het al, organisch. Er is geen centrale sturing maar er is wel een helder idee waartoe het allemaal dient. Denk aan een menselijk lichaam. Niemand in jouw lichaam beslist wanneer de cellen vervangen moeten worden of hoe laat er gestart moet worden met de spijsvertering. En toch gebeurt het gewoon. Omdat je lichaam bezig is met het hogere doel: jou in  leven houden.

De nieuwe bedrijven (en overigens ook non profit organisaties), die “teal” genoemd worden, hebben een aantal karakteristieken:

Het hogere doel is leidend

De organisatie is zich zeer bewust van de reden waarom ze is opgericht. Dit doel is het constante ijkpunt voor alle beslissingen en keuzes. Dit gaat vóór bijvoorbeeld winst of beurskoers. Het is een inspirerend doel dat mensen verbindt en motiveert. Dus niet: “de grootste bank van Nederland zijn” maar bijvoorbeeld “financiële middelen beschikbaar maken voor duurzame  initiatieven”.

Zelfsturing

Medewerkers worden niet meer gezien als mensen die in het gareel gehouden moeten worden, maar als bronnen van potentie, als mensen die genoeg expertise hebben om zelfstandig beslissingen te nemen. De macht van de top verschuift naar alle medewerkers, in de overtuiging dat daarmee de kwaliteit van de besluiten verbetert.

Heelheid

Heelheid wil zeggen dat je er in je organisatie helemaal mag zijn, met alles wat je in huis hebt. Waar mensen vaak het idee hebben dat ze een bepaald deel van zichzelf moeten laten zien op hun werk (alles onder controle, rationeel, serieus, sterk) kan in de nieuwe soort organisaties het hele plaatje meedoen. Diversiteit wordt aangemoedigd als bron van creativiteit en potentie.

De grenzen tussen binnen en buiten vervagen

In traditionele organisaties is de grens tussen “binnen” en “buiten” heel scherp. Leveranciers worden soms gezien als partijen die je onder de duim moet houden. De afdeling Procurement heeft als opdracht ze zo veel mogelijk uit te knijpen. Ik ken organisaties die leveranciers tarieven opdringen met een “take it or leave it” aanpak en die zelfs tarieven met terugwerkende kracht verlagen.

In de nieuwe soort organisaties is die grens niet zo helder. Leveranciers zijn onmisbaar om je doel te bereiken en worden gezien als partner waar je op basis van gelijkwaardigheid mee om gaat. Hetzelfde geldt voor klanten en andere stakeholders, zoals belangengroepen. Dit wordt ook wel stakeholder integratie genoemd.

Het effect is dat er een sfeer van vertrouwen ontstaat, van je best voor elkaar doen en elkaar iets gunnen. De “teal” organisaties zijn meer in staat te experimenteren en te vernieuwen. Iets dat in de huidige, disruptive tijdgeest van levensbelang is!

Uiteraard zijn er allerlei organisaties die zich in tussenfasen bevinden richting deze nieuwe manier van organiseren, deze volgende stap in de evolutie.

Vraag je je af vanuit welk paradigma in jouw organisatie dominant is? Hier kun je een gratis scan aanvragen om te testen welke paradigma’s in jouw organisatie aanwezig zijn.

 

 

 

Teal organiseren: heelheid

Mijn opa op zijn werk in 1966

Mijn opa op zijn werk in 1966

In 1923 werd mijn opa vennoot in de sigarenfabriek die zijn vader in 1893 had opgericht. Hij was toen 22 jaar oud. Zijn oudere broer was al een paar jaar eerder vennoot geworden.

In de Akte van Vennootschap staat vastgelegd wat ieder inbracht in de firma. Mijn overgrootvader, Reint Koning Harmszoon, bracht grondstoffen, gereedschappen, contanten en boekvorderingen in “voor eene waarde van 9.454 gulden en bovendien zijn arbeid, vlijt en handelsrelatiën”, zijn oudste zoon Harm Reint Koning bracht hetzelfde in voor 2.350 gulden. Mijn opa, Tammo Lubbertus Koning Reintszoon bracht in “zijn arbeid en vlijt”.

Ik vond het wel iets ontroerend hebben toen ik het las. Arbeid en vlijt, hoe schattig. Maar toen ik er nog eens over nadacht vroeg ik me af of het ondertussen, bijna 95 jaar later, nou zo anders was geworden.

Natuurlijk, bij arbeid en vlijt voegen we tegenwoordig competenties. Klantgerichtheid, omgevingsbewustzijn, noem ze maar op. Maar we zouden kunnen zeggen dat dat de moderne varianten van arbeid en vlijt zijn geworden. Nu een snel stel handen niet meer voldoende is moeten we ook mentale equivalenten van arbeid en vlijt meenemen naar ons werk.

Alleen je zakelijke aspecten

In conventionele organisaties lijkt het een ongeschreven regel (en soms zelfs een geschreven regel) dat je maar een deel van jezelf meeneemt naar je werk. Je arbeid, je vlijt. Je competenties. Je rationele, succesvolle, zakelijke zelf. Je nette kleren, een pak misschien of een mantelpakje. (Ik las een keer een artikel in NRC over de dress code van de Zuidas. Volgens dat artikel werd je als vrouwelijke advocaat of consultant toch echt niet serieus genomen als je hakken niet minimaal 8 cm hoog waren…)

En vaak betekent dat dat een ander deel van jezelf niet welkom is. Je intuïtie, bewustzijn en spiritualiteit. Je twijfels en kwetsbaarheid. Soms je ethische onderscheidingsvermogen, waardoor er in bedrijven beslissingen genomen worden die iedereen persoonlijk zou afkeuren maar die in de zakelijke context opeens wel genomen kunnen worden. [Lees meer…]

Teal organiseren bij de politie, kan dat?

Teal organiseren bij de politie

Teal organiseren bij de politie

Bij de politie werken vanuit een hoger bewustzijn, met behulp van zelfsturing. Het klinkt misschien alsof het onmogelijk is. In evolutionaire termen is de politie immers bij uitstek een voorbeeld van een blauwe, bureaucratische organisatie.

Toch gebeurt het! Politiecommissaris Erwin van Waeleghem is voortrekker van de “teal” beweging in België én politiecommissaris in Leuven. Ik interviewde hem onlangs en in dit fragment vertelt hij hoe hij de slag naar zelfsturing gemaakt heeft in zijn team.

Teal aspecten bij de politie

In zekere zin is het ook weer niet zo heel raar. De politie heeft een belangrijk maatschappelijk doel, dat verder gaat dan de doelen van de individuele politiemannen en -vrouwen. En in het dagelijkse werk zal een agent zeker zelfsturend moeten optreden, waarbij de richtlijnen en protocollen die er zijn de kaders aangeven waarbinnen gebleven moet worden. [Lees meer…]

Een evolutionair doel: onmisbaar voor teal organiseren!

Evolutionair doelEen evolutionair doel, het is één van de drie elementen van organiseren op het hoogste bewustzijnsniveau: teal organiseren. De andere elementen zijn zelfsturing, waar ik vorige week over schreef en heelheid.

Een evolutionair doel is een belangrijke voorwaarde voor teal organiseren. Je zou zelfs kunnen zeggen dat een evolutionair doel het startpunt is van teal organiseren. Veel oprichters van teal bedrijven zijn hun bedrijf begonnen omdat ze een bepaalde bijdrage aan de samenleving wilden leveren. De oprichters van het outdoor bedrijf Patagonia bijvoorbeeld, zagen dat traditionele bergbeklim-materialen de bergen kapot maakten. Hun streven was om materialen te ontwikkelen die geen negatieve invloed op de bergen hadden. En Jos de Blok, oprichter van het Nederlandse Buurtzorg, wilde dat de patiënten weer een gezond, autonoom en betekenisvol leven konden leven.

Impact evolutionair doel

De impact van zo’n evolutionair doel op de bedrijfsvoering is groot:

  • Een evolutionair doel trekt mensen naar zich toe. Mensen vinden het fijn om er een bijdrage aan te leveren. Dat geldt zowel voor medewerkers als voor leveranciers en klanten.
  • Het is richtinggevend: het maakt heel duidelijk waar je als medewerker naar toe werkt, waardoor de noodzaak voor sturing kleiner wordt. En dat draagt dan weer bij aan zelfsturing.

Ik interviewde Jos de Blok van Buurtzorg onlangs over het evolutionaire doel van Buurtzorg. Kijk naar dit fragment van 5 minuten. Het laat je nog iets anders horen over een evolutionair doel: het kan groter zijn dan de organisatie zelf. Bij veel teal organisaties is concurrentie geen belangrijk onderwerp: de organisatie vindt het belangrijker dát het evolutionaire doel behaald wordt dan dat de organisatie dat doel zelf behaalt.


Vanuit een conventioneel perspectief is dat een wonderlijk idee: hoezo zou je het geen probleem vinden als je concurrent met hetzelfde idee scoort als jij? Maar vanuit een hoger perspectief is het heel logisch: als jij een visie hebt dat om iets in de wereld te veranderen, dan maakt het je niet uit of jij dat doet, dan ben je blij met iedereen die hier aan bijdraagt. [Lees meer…]

Zelfsturing – Wat is het niet/wel?

Zelfsturing Zelfsturing. Wat een hot topic is dat! Google erop en je vindt 192.000 hits in 0,37 seconden! Zoek op self management en je hebt zelfs 103.000.000 hits! 

Tegelijkertijd valt het me op dat de kern van zelfsturing niet altijd geraakt wordt.

Drie misverstanden als het gaat over zelfsturing

  1. Zelfsturing als trucje om medewerkers flexibeler, leaner of anderszins te veranderen
    Sommige bedrijven introduceren zelfsturing om een probleem met hun medewerkers op te lossen. Mensen denken niet genoeg mee, nemen niet voldoende verantwoordelijkheid en de verwachting is dat ze dat door zelfsturing wel gaan doen. Maar zelfsturing is geen quick fix voor een structureel probleem. Zelfsturing betekent dat je een fundamenteel andere kijk op organiseren implementeert.
  2. Zelfsturing leidt tot anarchie
    Zelfsturing wil niet zeggen dat je alles maar op zijn beloop laat. In zelfsturende organisaties is het doel, de bedoeling van de organisatie, de afdeling en de rol van de medewerker heel helder. Binnen die helderheid krijgen mensen de ruimte om te doen wat nodig is. Maar dat wil niet zeggen ieder voor zich en God voor ons allen. Zelfsturende organisaties hebben heel heldere processen en structuren voor het nemen van beslissingen en het verantwoordelijkheid nemen voor die beslissingen.
  3. Zelfsturing is alleen geschikt voor bepaalde organisaties

    De onderliggende gedachte hier is dat bepaalde soorten mensen het niet aan kunnen om zelf te beslissen over hun werk. Of dat bepaalde soorten werk perse hiërarchisch aangestuurd moeten worden. In de praktijk blijkt dit gelogenstraft te worden. Organisaties die zelfsturend werken variëren van seizoensgebonden procesindustrie, zoals tomaten verwerkend bedrijf Morning Star (zelfs met grote hoeveelheden seizoensarbeiders!) tot IT bedrijven als Schuberg Philis, van zorgorganisaties zoals Buurtzorg tot gemeenten zoals Hollandse Kroon tot een producent van versnellingsbakken in Frankrijk. Kortom: productiewerk, projectwerk, hoger opgeleiden, lager opgeleiden, seizoensarbeid of juist niet, profit en non profit…

[Lees meer…]