De verborgen dimensies van zelfsturing

zelfsturing

 

Een gastblog van Anouk Brack, expert op het gebied van belichaamd leiderschap. Anouk is gasttrainer in de Leergang Integrale Zelfsturing.

“De laatste manager”, zelfsturing, de populariteit van Reinventing Organizations en nieuw organiseren… Je kunt wel zeggen dat er momenteel een revolutie gaande is in organisatieland. De grenzen zijn voor veel mensen bereikt. Het oude rationele paradigma van resultaatgerichtheid, meetbaarheid en targets heeft geholpen maar is op veel plekken doorgeschoten. Daarom kiezen veel organisaties voor het invoeren van zelfsturing.

Laloux beschrijft in Reinventing Organizations aan de hand van succesvolle bestaande bedrijven en organisaties hoe het nieuwste niveau eruitziet. In die organisaties is vaak sprake van minder managementlagen, meer zelfsturing, en meer focus op waar het echt om gaat. Om op dit niveau te functioneren heb je aan een nieuwe organisatie-structuur niet voldoende. De organisatie-cultuur en de leiding moeten mee, of liever zij moeten aan kop gaan.

Is er eenvoud achter de complexiteit?

Toenemende zelfsturing gaat vaak gepaard met minder management. Maar wie denkt dat dat dan ook minder leiderschap betekent, maakt een fatale vergissing. Hoe minder management er is, hoe meer persoonlijk leiderschap juist van iedere medewerker nodig is. En hoe complexer de werkzaamheden zijn, hoe steviger je in je schoenen moet staan, om een open mind te kunnen houden.

Laten we eens inzoomen op nieuwe inzichten over leiderschapsontwikkeling. Leiderschap is de capaciteit jezelf en anderen richting te kunnen geven, te verbinden en te inspireren. En de capaciteit samen te werken naar mooie resultaten. Er zijn drie dimensies van belang bij leiderschapsontwikkeling. Waarvan we er, helaas, meestal maar eentje gebruiken.

De 3 dimensies van leiderschapsontwikkeling: skill, stage en state

De skill-dimensie van leiderschapsontwikkeling bevat de conventionele leiderschapscompetenties. De meeste organisaties hebben die wel geformuleerd. Vaak komen die vaardigheden echter van een beperkt aantal niveaus van ontwikkeling (stages). Bij de latere stages (zoals bij teal in Reinventing Organizations beschreven) zien we dat andere vaardigheden belangrijk worden. Dat komt omdat we nu grotere en complexere processen begeleiden. We werken meer samen in projecten met een minder voorspelbare uitkomst, en er is meer co-creatie en inbreng van collega’s nodig.

[Lees meer…]

Integrale organisatieontwikkeling – what else?

Startup Stock Photos

Waarom leveren organisatieontwikkelingstrajecten zo vaak niet op wat de bedoeling was? Hoe vaak lijken organisaties na een traject toch nauwelijks veranderd te zijn?

Bij veel organisaties lijkt de nadruk bij organisatieontwikkeling op maar één aspect te liggen. Er moet bijvoorbeeld meer ondernemerschap komen, medewerkers moeten meer eigenaarschap leren nemen. Dan wordt er een trainingsprogramma uit de grond gestampt waar alle medewerkers doorheen moeten. Vanaf nu is alles anders! We zijn allemaal ondernemend geworden! Soms krijgen mensen dan nog een muismat met daarop de vier elementen van ondernemerschap en dan moet het toch goed komen!

Of juist de andere kant op: we maken een nieuwe hark! Als we nou zakelijke markt en consumentenmarkt bij elkaar voegen, dan wordt alles beter. Of juist andersom natuurlijk, afhankelijk van waar je stond. Of projecten en beheer moeten apart, of juist samen. Het lijkt nogal willekeurig: doe gewoon het tegenovergestelde van wat je had en dan is het toch volstrekt logisch dat daarmee alle problemen opgelost zijn.

Totdat blijkt dat na een paar maanden, als het stof is neergedaald, er eigenlijk niet zoveel veranderd is… De medewerkers zijn nog steeds niet zo ondernemend als je gehoopt had en de klant wordt ook niet beter bediend… [Lees meer…]