Geen zelfsturing zonder heldere waarden

zelfsturing en heldere waarden

Waarden hebben in zelfsturende organisaties grote invloed op de keuzes die gemaakt worden. De waarden van de organisatie zijn niet zomaar wat woorden op papier of op een mok, maar ze zijn doorleefde aspecten van waar een organisatie voor wil staan.

Dit is belangrijk. In een zelfsturende organisatie kunnen medewerkers in principe zelf beslissen over de zaken waar ze verantwoordelijk voor zijn. De waarden van de organisatie vormen dan de kaders waarbinnen de medewerkers besluiten wat de beste keuzes zijn. Zonder waarden in je organisatie ben je eigenlijk stuurloos. Iedereen kan beslissingen nemen maar er is geen enkele manier om af te wegen of beslissing A of beslissing B beter is.

Waarden leidend in Hollands Kroon

In de gemeente Hollands Kroon werken ze heel expliciet met waarden als kader. Ik interviewde gemeentesecretaris Arthur Cremers daarover en dit is wat hij zei:

Vraag: “Als iedereen dan die vrijheid krijgt om te gaan ondernemen, hoe zorg je dan dat dat allemaal wel één richting op gaat en niet iedereen zomaar wat doet?”

Antwoord: “Ja, dat is essentieel. We hebben, en dat is het belangrijkste, de kernwaarden. De kernwaarden zijn de basis waarmee we alles doen. Vertrouwen is eigenlijk kernwaarde nummer 1. Als je vertrouwen geeft, krijg je vertrouwen terug. Dat merk je aan alles. Dat zit in een aantal systeem-achtige dingen, maar het zit ook in de gesprekken van alledag in de teams, en het mandaat dat je meegeeft aan mensen. Bevlogenheid, respect, contact. De kernwaarden zijn voor ons ontzettend belangrijk, en we nodigen altijd mensen uit: Ga met elkaar daarover het gesprek aan, en spreek elkaar ook daarop aan. Het moet echt leven. 

En dat doen we ook met de werving en selectie, de manier waarop we dat doen, dat doen we bij allerlei onderdelen van de organisatie. Die kernwaarden zijn een heel belangrijk overkoepelend, samenhangend geheel voor de organisatie. Als je dat consistent doet dan heb je heel veel andere dingen niet meer nodig. Het betekent niet dat je niks meer nodig hebt naast de kernwaarden, maar dat is wel voor ons de basis.”

Hoe komen de waarden tot leven?

Vraag: “Heel veel bedrijven hebben natuurlijk kernwaarden, maar als je de mensen zou vragen: Wat zijn hier de kernwaarden, dan moeten ze heel lang nadenken, en er gebeurt vaak niet zoveel mee. Vroeger stonden ze op de muismat, maar we hebben ook geen muismatten meer, dus zelfs dat is er niet meer. Hoe ervaar ik dagelijks zo in het werk die waarden als ik hier werk?”

A: “Ik denk bij alles. Echt bij alles wat we zo’n beetje doen. Mensen mogen ook altijd aanspreken op de kernwaarden. Dat doen ze ook. Ook als ze dingen missen of als er dingen niet goed gaan, dan hoor ik het terug. En dat is vaak een bruggetje: Ik mis, als ik denk aan de kernwaarden… Ik mis bij een keuze die jullie gemaakt hebben, het contact. Waarom hebben we dat niet gehoord? Ja, goed punt. Hadden we beter moeten communiceren. Dus het is ook een manier om die drempels te verlagen in de organisatie.

Werving & Selectie aan de hand van waarden

Ik neem even het voorbeeld van werving en selectie. Voordat je bij ons aan de slag gaat is er altijd met de selecteurs – dat doen wij allemaal niet als directie, het zijn de teams zelf die dat doen – een gesprek, niet over de inhoud van het vak, van de vacature, maar: Wie ben jij als persoon, wat is Hollands Kroon als organisatie en hebben wij een klik tussen jij als persoon en tussen de organisatie? Dat gaat over de kernwaarden. Niet dat je moet afvinken: Ik pas bij de kernwaarden. Nee, wat betekent het voor? Als je het hebt over respect, wat betekent dat voor jou? Er is ook geen goed of fout. Daar hebben mensen allemaal hun eigen verhaal bij. En door die verhalen te matchen, kom je erachter, van: Jij past heel goed bij Hollands Kroon, hier word jij heel gelukkig. Of: Hier word jij helemaal niet gelukkig, want we zijn echt een ander type organisatie. Daar begint het al mee, dat soort elementen om die kernwaarden terug te zien.

Ook in de politiek

Het mooie is dat je nu ook binnen de politiek, binnen de gemeenteraad, steeds vaker hoort: Wij zijn van het vertrouwen binnen Hollands Kroon. Nou, die hele discussie binnen Hollands Kroon, binnen de gemeenteraad, om de APV, de algemeen plaatselijke verordening, zeg maar het gemeentelijk wetboek, om die APV in verregaande mate te versimpelen. We hebben 70 procent van alle regels in de openbare ruimte afgeschaft. Dan hoor je ook de kernwaarde ‘vertrouwen’ in de gemeenteraad weer terugkomen. En zo zie je heel veel voorbeelden groeien, in de loop van die vijf jaar waarin de kernwaarden een steeds belangrijker rol graan spelen. Voorbeelden te over.”

Het interview met Arthur Cremers vind je terug op mijn Youtube kanaal. Arthur is ook gastspreker in de Leergang Integrale Zelfsturing die in oktober weer start.

Wat betekent dit voor jou en jouw organisatie?

Realiseer je dat je waarden nodig hebt om richting te geven aan wat je doet. Of het nou om jouw project gaat, om jouw team of om de hele organisatie. Door aandacht te besteden aan de waarden van waaruit je je werk wilt doen creëer je helderheid.

Zeker als je op zoek bent naar meer zelfsturing is dit van groot belang.Mensen kunnen makkelijker beslissingen nemen en de beslissingen die verschillende mensen nemen zullen elkaar versterken in plaats van verschillende kanten op te gaan.

Wil je meer weten over zelfsturing en het belang van waarden als je met zelfsturing aan de slag gaat? Kom dan op 29 juni naar de Masterclass Integrale Zelfsturing.

De 7 principes van Integrale Zelfsturing

Integrale zelfsturing
Een veelgemaakte fout bij het organiseren van zelfsturing is een focus op een beperkt gebied: de organisatiestructuur moet veranderen, of juist de cultuur, of de mind set van de medewerkers.

Sommige benaderingen zijn heel erg gefocust op het individuele resultaat, alsof je eindelijk mensen kunt afrekenen op hun individuele bijdrage, terwijl andere juist alleen uitgaan van het collectieve.

Integrale Zelfsturing maakt gebruik van 7 principes die zelfsturing meer veelomvattende en meer effectief maken:

  1. Niet alleen cultuur of structuur
  2. Individu én gezamenlijkheid
  3. Behoud het goede uit het oude
  4. “Repareer” wat niet werkt in het oude
  5. Verhoog het bewustzijn in de organisatie
  6. Vergroot de aandacht voor bewustzijn in de organisatie
  7. De richting van de ontwikkeling is al bekend

Op 29 juni vindt de Masterclass Integrale Zelfsturing plaats, een middag waarin je leert wat dit voor jouw organisatie kan betekenen. Reserveer hier je plekje!

Integrale benadering

In al het werk dat ik doe, werk ik vanuit het Integral Framework. Dit ziet er als volgt uit:

Linksboven is het kwadrant van de individuele binnenkant. Dat is als het ware alles wat in je lichaam en geest gebeurt. Dus je bewustzijn, gedachten en overtuigingen, maar ook gevoelens en sensaties in je lijf.

Linksonder is het kwadrant van de collectieve binnenkant. Dat wat er tussen mensen is en niet tastbaar en zichtbaar is, maar wel voelbaar. Cultuur dus. Ongeschreven regels, mythen, collectieve geschiedenis.

Rechtsboven is het kwadrant van de individuele buitenkant. Dat is het zichtbare deel: gedrag, vaardigheden. In organisaties ook afspraken en middelen (gereedschap, kantoormeubilair).

Rechtsonder is het kwadrant van de collectieve buitenkant. Systemen, protocollen, procedures.

Alle vier de kwadranten beïnvloeden de verandering die je wilt creëren. En in alle vier de kwadranten is ontwikkeling mogelijk naar een hoger bewustzijnsniveau.

Integrale Zelfsturing heeft de volgende kenmerken:

1.  Alle kwadranten moeten worden meegenomen in de verandering

2. In alle kwadranten is ontwikkeling noodzakelijk naar een hoger niveau van bewustzijn

3. Een volgend niveau is niet het vervangen van het oude, maar het overstijgen en omvatten van het oude. Dat wat waardevol was uit het oude niveau moet vooral blijven. En daar waar een vorig niveau zich niet gezond gemanifesteerd heeft, is reparatiewerk te doen.

Wat betekent dit voor het organiseren van zelfsturing? [Lees meer…]

Teal Organiseren = Customer Experience 2.0

 

 

Customer Experience

Wat is de overeenkomst tussen Schuberg Philis, Hollands Kroon en Buurtzorg?

Juist, het zijn alle drie organisaties met een geweldige Customer Experience. Schuberg Philis staat keer op keer hoog in de lijstjes van best presterende IT bedrijven.

Klanten van Buurtzorg zijn heel blij met de menselijke aandacht die ze krijgen, in plaats van dat ze gereduceerd worden tot een set medische handelingen. Uit het clienttevredenheidsonderzoek blijkt dat Buurtzorg elke keer significant boven het marktgemiddelde scoort.

En burgers en bedrijven in Hollands Kroon worden verrast door ambtenaren die meedenken en die naar hen toe komen.

Zou dat wat met elkaar te maken hebben, excellente Customer Experience en zelfsturend zijn?

Ik denk het wel.

Volgens mij komt het doordat deze organisaties verder zijn in hun evolutionaire ontwikkeling dan andere organisaties.  [Lees meer…]

Waarom het goed is om het niet te weten

Niet weten

Het is heel belangrijk om het soms niet te weten. Huh? Wat zeg ik nou?

Het is belangrijk om het soms niet te weten. Om niet het juiste antwoord te hebben, om niet te weten hoe het verder gaat, wat de volgende stap is of wat er komen gaat.

Dat is niet wat we gewend zijn in onze samenleving. In de Westerse samenleving scoor je punten met antwoorden, desnoods de foute, maar liever dat dan geen antwoord omdat je het niet weet. Want hee, als je het niet weet, dan ben je dom, of niet daadkrachtig, of een twijfelaar. En dat zijn nou niet bepaald de positieve labels die we graag krijgen. Bovendien voelt het ook gewoon ongemakkelijk, om het niet te weten.

Stel, je wilt weg uit je baan, of uit je relatie, of uit het huis waar je woont. Maar je weet niet wat je dan wel wilt. Dat is best rot. Het zeurt en het knaagt. Je kunt er nachten van wakker liggen. Het is heel verleidelijk om jezelf dan af te leiden met chips, wijn, Netflix bingewatching of eindeloos Facebooken. Zodat je dat ongemak maar niet hoeft te voelen.

En toch is het goed en belangrijk om periodes van niet weten in te lassen. En om ze expres op te rekken.


Niet Weten als voorwaarde voor vernieuwing

Onze huidige wereld verandert radicaal. Zoals Jan Rotmans het zegt: We zitten niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperk. En als dat door één ding gekenmerkt wordt, is het wel dat we niet weten hoe dat nieuwe tijdperk er uit gaat zien. We hebben wel een vermoeden en we kunnen ook wel een gok doen welke aspecten er in vertegenwoordigd zullen zijn. En toch. Onze wereld verandert zo snel dat het bijna niet te voorspellen is hoe de wereld er over 10 jaar uit zal zien.

Om adequaat te kunnen reageren (of proageren) op deze veranderingen heeft het geen zin om te extrapoleren wat we kennen uit het verleden. Het enige dat je kunt doen is open staan voor wat zich aandient, wat er aan komt. Zodat je kunt voelen wat er gaat ontstaan.

Otto Scharmer beschrijft dit heel helder in zijn Theory U. Onderin de U zit de staat van Presencing. Dit zou je kunnen vergelijken met de staat van Niet Weten. Voordat je daar komt, laat je het oude, dat wat je kent, los. Seeing with fresh eyes, noemt Scharmer dat. Onderin kom je in die staat van Niet Weten, en dan ontvouwen zich nieuwe mogelijkheden.

Voordeel van Niet Weten

OK, een oefening. Denk eens aan iets waar jij een keuze in moet maken, of een beslissing in moet nemen. Kan iets zijn dat met je werk te maken heeft, maar het kan ook iets uit je privé leven zijn. En onderzoek eens wat het zou betekenen als je het gewoon niet zou weten. Hoe voelt dat? Ongemakkelijk, onwennig misschien, of juist ruim? En wat zou er kunnen gebeuren als je helemaal  in het niet weten zou zitten? Wat zou het voordeel hiervan kunnen zijn?

[Lees meer…]

Nieuw organiseren includeert het oude!

Nieuw organiseren includeert het oude

Teal organiseren, nieuw organiseren, Rijnlands organiseren, cyaan organiseren, zelfsturing, zelforganisatie, de hark voorbij… De kreten zijn overal en klinken veelbelovend. En als je me een beetje gevolgd hebt de afgelopen jaren dan weet je dat ik ook zeker denk dat ze veelbelovend zijn.

Maar ik kom veel mensen tegen die denken dat transformeren naar teal, cyaan, nieuw organiseren, betekent dat je een hoop zaken waar je een hekel aan hebt los kunt laten. Yeah, we gaan aan zelfsturing doen, dus geen regeltjes meer! Hoera, we gaan nieuw organiseren, dan kunnen we eindelijk van het nadenken over winst af! Wij worden cyaan, nu gaat iedereen lief doen tegen elkaar!

Helaas… nieuw organiseren is niet het einde van het oude

Teal, of nieuw organiseren is het opkomende paradigma voor organisaties. Een organisatie evolueert naar een volgend paradigma, een volgende dominante manier van kijken als de oude manier niet meer voldoet. Survival of the fittest weet je wel, overleven van de meest passende. Dus als het oude niet meer passend is, wordt het tijd om je aan te passen, anders ga je dood.

Maar… Dat wil niet zeggen dat je daarmee al het oude afschrijft en weggooit. Die neiging hebben we wel, maar zo werkt het niet.

De logica achter evolutionaire ontwikkeling is als volgt:

  • Het volgende niveau kent een hoger bewustzijnsniveau, overstijgt dus het oude,  en is daarmee in staat complexere situaties aan te gaan (Zoals Einstein al zei: je kunt een probleem niet oplossen op het niveau waarop het gecreëerd is)
  • Het volgende niveau omvat het vorige niveau. Het behoudt dat wat er was én er komt iets bij.

Kijk naar jezelf: als baby kun je kruipen. Dat werkt prima maar voor meer complexe situaties (naar je werk gaan, veel spullen meenemen) is het niet zo praktisch. Op een gegeven moment leer je lopen, en daarmee verbreed je letterlijk je blik (een hoger bewustzijnsniveau dient zich aan) en kun je met die complexere wereld dealen. Tegelijkertijd ben je in staat om te kruipen als dat het meest passend is. Als je bijvoorbeeld uit een vliegtuig vol rook moet kruipen (volg dan de lampjes langs het gangpad naar de dichtstbijzijnde uitgang). [Lees meer…]

Anders kijken geeft andere resultaten

Transformatie door Theory U

Veel van mijn klanten willen naar de buitenwereld veranderen. Wendbaarder, beter inspelend op een veranderende omgeving. Een betere customer experience of meer marktaandeel.

Daarvoor anders gaan organiseren is niet het eerste dat ze in hun hoofd hebben.

Maar ja. Vaak weet je al heel lang dat je het naar buiten toe anders zou moeten doen. Er zijn al diverse SWOTs gemaakt, en klantonderzoeken gedaan.

En toch verandert er elke keer maar weinig, of zelfs helemaal niets.

Wat houdt je tegen?

De vraag is dan natuurlijk: wat zorgt er voor dat de veranderingen niet plaatsvinden? Dat de organisatie niet klantgerichter, wendbaarder of succesvoller wordt? Waarom lukt het niet om in een rechte lijn van A naar B te gaan?

Heel simpel. Als je doet wat je altijd al deed, krijg je wat je altijd al kreeg. Met andere woorden, als je alleen aan de buitenkant wilt veranderen, maar je houdt de binnenkant hetzelfde, gebeurt er niet zoveel. [Lees meer…]

Zeven tips voor meer teal in je team

Meer teal in je team

Ben jij manager?

En is het jou ook wel helder geworden dat onze gangbare manier van organiseren achterhaald aan het worden is? Dat de wereld te complex is voor predict and control en dat het tijd wordt dat je meer gebruik gaat maken van de expertise van je medewerkers?

Dat het werk zoveel leuker kan worden als de menselijke factor meer ruimte krijgt en dat mensen meer gemotiveerd raken als ze weten voor welk hoger doel ze werken?

Dan lijkt het erop dat je op de weg bent naar meer teal (of cyaan) organiseren. Nou kun je meteen all the way gaan, en daar help ik je graag mee. Maar soms is dat niet zo gemakkelijk. Omdat je hogerop in je organisatie weinig support krijgt bijvoorbeeld.

Dat wil niet zeggen dat je dan maar moet opgeven. Er zijn wel degelijk kleine dingen die je kunt doen, die vaak een grote impact kunnen hebben. Bijvoorbeeld deze zeven. (En ben je nou geen manager, dan kun je hier ook mee aan de slag. En wellicht inspireer je dan je leidinggevende!)

1. Maak je aannames expliciet

Organisaties bestaan niet. Organiserende mensen daarentegen wel. En hoe we organiseren, wordt bepaald door de aannames die we hanteren. Bijvoorbeeld over de rol van de manager, of over wat een goede medewerker is en doet. Of door wie en hoe de beoordeling het beste plaats kan vinden.

Het helpt als die aannames expliciet gemaakt worden. Vaak ben je er jezelf niet van bewust welke aannames je eigenlijk hanteert. Met onze Scan Reinventing Organizations kun je ontdekken wat jouw aannames zijn. En als je dat weet, kun je er ook met elkaar over in gesprek. Misschien ontdek je wel dat je georganiseerd hebt vanuit heel andere aannames dan waar je eigenlijk voor staat. [Lees meer…]

Vier misverstanden over weerstand tegen verandering

 

Weerstand tegen veranderingWeerstand tegen verandering… Iedereen die bezig is met verandering in organisaties komt hem tegen. Maar bestaat dat eigenlijk wel, weerstand tegen verandering? Dat hangt er maar net vanaf hoe je er naar kijkt.

Er zijn vier grote misverstanden over weerstand tegen verandering. Ik leg je hier uit waarom ze niet kloppen.

1. Weerstand tegen verandering is onvermijdelijk

Ik ga niet beweren dat veranderen niet lastig is. Hoewel we altijd aan het veranderen zijn (op fysiek niveau ben je vandaag al niet meer wie je gisteren was), vinden we externe verandering lastig als mensen. Probeer zelf maar eens om een dag lang je billen af te vegen met je andere hand. Of je tanden te poetsen met je andere hand. Lukt niet zomaar he?

Maar de vraag is of wat jij beschrijft als weerstand tegen verandering, dat eigenlijk wel is. Want volgens mij ervaren we vooral weerstand tegen verandering als mensen niet willen wat ík of jíj bedenkt. Als een ander iets bedenkt wat ik geen goed plan vind, is het geen weerstand tegen verandering, maar common sense. Dan heeft degene met het plan het gewoon niet goed begrepen. Snappen “zij” het niet. Kijk maar eens eerlijk naar jezelf, hoe makkelijk kun je je niet opwinden over de plannen van je gemeente (Dáár een kunstwerk? Belachelijk!), de overheid (Meer (of juist minder) geld naar cultuur? Die lui zijn niet goed wijs!) of je eigen organisatie (Geen kroketten meer in de kantine? Zijn ze nou helemaal belazerd!)? Ik ken het bij mezelf in elk geval wel. En dan is er echt geen sprake van weerstand tegen verandering hoor!

Mijn stelling is dus: Weerstand tegen verandering is een kwestie van definitie. Het hangt er maar vanaf vanuit welk perspectief je kijkt.

2. Mensen met weerstand zijn zeurpieten

Ja, dat zou ik ook zeggen als iemand mijn plan niet goed vindt. Sterker nog, dat zeg ik dan ook, als ik heel eerlijk ben. Tot ik even stop en nadenk. Want dan weet ik dat de ander waarschijnlijk wel wat te melden heeft over het waarom van de weerstand. Je kunt er vanuit gaan dat er een zekere wijsheid zit in de reden waarom iemand niet mee gaat in jouw plan.

Een mooie exercitie is de volgende: bedenk eens alles waarom jij zélf weerstand tegen deze verandering zou hebben. Wees eens heel eerlijk, schrijf alles op. Het rationele (niet goed genoeg uitgedacht, onvoldoende voorbereid, we hebben dit al eens geprobeerd), het irrationele (gewoon geen zin in, ik weet niet of het wel leuker werken wordt). Goh, er is best wat te verzinnen waarom je hier niet in mee zou gaan he! En misschien zit er nog wel wat in ook. Ook in die “irrationele” argumenten. Want dat je werk er minder leuk van wordt, tja, dat kan best een goede reden zijn om het niet te doen. Of om er over na te denken: wat is er nodig om je werk wel leuk te houden, met deze verandering? Misschien kom je dan wel op een aanpassing die je nog moet doen aan je plan. [Lees meer…]

Woede op je werk, wat moet je ermee?

Woede op je werk

Woede. Het is een lastige emotie voor veel mensen. In veel organisaties mag woede er dan ook niet zijn. Het spectrum van woede kent vele gradaties: frustratie, irritatie, boosheid, furieus zijn… We zijn geneigd het snel af te doen met “een beetje geïrriteerd” of “een beetje gefrustreerd”. Dat is een mooie manier om het veiliger, behapbaarder te maken.

Maar in een teal organisatie streven we naar heelheid. Heelheid wil zeggen dat alles er mag zijn, dus ook woede. Hoe werkt dat dan?

In onze samenleving is woede een emotie die niet zo welkom is. We vinden het lastig om er mee te dealen als andere mensen boos zijn. Een boze baas, kwaaie collega’s, een klant die furieus is, niet echt waar je het liefste mee te maken hebt. En zelf boos zijn vinden we ook niet altijd even gemakkelijk.

Woede hoort niet!

We hebben vaak als kind al geleerd dat woede niet hoort. Leer je te beheersen! Doe niet zo boos! Ongecontroleerde woede kan natuurlijk ook zaken stuk maken, letterlijk, als je iets stuk gooit of je woede op iemand richt, of figuurlijk als je een relatie kapotmaakt door hele boze dingen te zeggen. Dus in die zin in woede niet per sé fijn.

Als iemand in je (werk) omgeving dan boos wordt, krijgen we te maken met deze ingesleten verhalen over het wel of niet boos mogen zijn. Dan kom je terecht in je ongemak en misschien reageer je dat ongemak dan wel weer op die ander af. [Lees meer…]

Wie ben je in een zelfsturende organisatie?

zelfsturende organisatieEen zelfsturende organisatie klinkt goed. Geen manager meer die in je nek hijgt, maar gewoon lekker zelf bepalen wat je doet. Eindelijk respect voor je expertise en geen last meer van al die bobo’s die inhoudelijk geen verstand hebben van het werk maar wel vinden dat zij alles beter weten.

Tot op zekere hoogte is dat zo. Een groot voordeel van een zelfsturende organisatie is dat er sprake is van gedistribueerde macht: de macht ligt niet meer bij een klein clubje aan de top, maar is verdeeld over de gehele organisatie. In die zin krijg je dus meer vrijheid. Maar vrijheid komt niet alleen. Het wordt geen vrijblijvendheid. Sterker nog, in zekere zin is er minder vrijblijvendheid in een zelfsturende organisatie dan in een traditionele, hiërarchische organisatie.

Vrijheid gaat gepaard met verantwoordelijkheid

In een zelfsturende organisatie gaat de vrijheid die je krijgt namelijk gepaard met verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid wil zeggen dat je vrijwillig een verplichting aangaat om een prestatie te leveren en om hierover verantwoording af te leggen. Dus ja, je krijgt vrijheid. En er wordt vertrouwen aan je gegeven. En in ruil daarvoor ga je een verantwoordelijkheid aan en leg je hier verantwoording over af. Dat hoeft niet heel anders te zijn dan in een traditionele organisatie. Maar het verschil is wel dat het in een zelfsturende organisatie veel verder doorgetrokken wordt dan in de meeste traditionele organisaties. [Lees meer…]