De verborgen dimensies van zelfsturing

zelfsturing

 

Een gastblog van Anouk Brack, expert op het gebied van belichaamd leiderschap. Anouk is gasttrainer in de Leergang Integrale Zelfsturing.

“De laatste manager”, zelfsturing, de populariteit van Reinventing Organizations en nieuw organiseren… Je kunt wel zeggen dat er momenteel een revolutie gaande is in organisatieland. De grenzen zijn voor veel mensen bereikt. Het oude rationele paradigma van resultaatgerichtheid, meetbaarheid en targets heeft geholpen maar is op veel plekken doorgeschoten. Daarom kiezen veel organisaties voor het invoeren van zelfsturing.

Laloux beschrijft in Reinventing Organizations aan de hand van succesvolle bestaande bedrijven en organisaties hoe het nieuwste niveau eruitziet. In die organisaties is vaak sprake van minder managementlagen, meer zelfsturing, en meer focus op waar het echt om gaat. Om op dit niveau te functioneren heb je aan een nieuwe organisatie-structuur niet voldoende. De organisatie-cultuur en de leiding moeten mee, of liever zij moeten aan kop gaan.

Is er eenvoud achter de complexiteit?

Toenemende zelfsturing gaat vaak gepaard met minder management. Maar wie denkt dat dat dan ook minder leiderschap betekent, maakt een fatale vergissing. Hoe minder management er is, hoe meer persoonlijk leiderschap juist van iedere medewerker nodig is. En hoe complexer de werkzaamheden zijn, hoe steviger je in je schoenen moet staan, om een open mind te kunnen houden.

Laten we eens inzoomen op nieuwe inzichten over leiderschapsontwikkeling. Leiderschap is de capaciteit jezelf en anderen richting te kunnen geven, te verbinden en te inspireren. En de capaciteit samen te werken naar mooie resultaten. Er zijn drie dimensies van belang bij leiderschapsontwikkeling. Waarvan we er, helaas, meestal maar eentje gebruiken.

De 3 dimensies van leiderschapsontwikkeling: skill, stage en state

De skill-dimensie van leiderschapsontwikkeling bevat de conventionele leiderschapscompetenties. De meeste organisaties hebben die wel geformuleerd. Vaak komen die vaardigheden echter van een beperkt aantal niveaus van ontwikkeling (stages). Bij de latere stages (zoals bij teal in Reinventing Organizations beschreven) zien we dat andere vaardigheden belangrijk worden. Dat komt omdat we nu grotere en complexere processen begeleiden. We werken meer samen in projecten met een minder voorspelbare uitkomst, en er is meer co-creatie en inbreng van collega’s nodig.

[Lees meer…]

Waarom het goed is om het niet te weten

Niet weten

Het is heel belangrijk om het soms niet te weten. Huh? Wat zeg ik nou?

Het is belangrijk om het soms niet te weten. Om niet het juiste antwoord te hebben, om niet te weten hoe het verder gaat, wat de volgende stap is of wat er komen gaat.

Dat is niet wat we gewend zijn in onze samenleving. In de Westerse samenleving scoor je punten met antwoorden, desnoods de foute, maar liever dat dan geen antwoord omdat je het niet weet. Want hee, als je het niet weet, dan ben je dom, of niet daadkrachtig, of een twijfelaar. En dat zijn nou niet bepaald de positieve labels die we graag krijgen. Bovendien voelt het ook gewoon ongemakkelijk, om het niet te weten.

Stel, je wilt weg uit je baan, of uit je relatie, of uit het huis waar je woont. Maar je weet niet wat je dan wel wilt. Dat is best rot. Het zeurt en het knaagt. Je kunt er nachten van wakker liggen. Het is heel verleidelijk om jezelf dan af te leiden met chips, wijn, Netflix bingewatching of eindeloos Facebooken. Zodat je dat ongemak maar niet hoeft te voelen.

En toch is het goed en belangrijk om periodes van niet weten in te lassen. En om ze expres op te rekken.


Niet Weten als voorwaarde voor vernieuwing

Onze huidige wereld verandert radicaal. Zoals Jan Rotmans het zegt: We zitten niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperk. En als dat door één ding gekenmerkt wordt, is het wel dat we niet weten hoe dat nieuwe tijdperk er uit gaat zien. We hebben wel een vermoeden en we kunnen ook wel een gok doen welke aspecten er in vertegenwoordigd zullen zijn. En toch. Onze wereld verandert zo snel dat het bijna niet te voorspellen is hoe de wereld er over 10 jaar uit zal zien.

Om adequaat te kunnen reageren (of proageren) op deze veranderingen heeft het geen zin om te extrapoleren wat we kennen uit het verleden. Het enige dat je kunt doen is open staan voor wat zich aandient, wat er aan komt. Zodat je kunt voelen wat er gaat ontstaan.

Otto Scharmer beschrijft dit heel helder in zijn Theory U. Onderin de U zit de staat van Presencing. Dit zou je kunnen vergelijken met de staat van Niet Weten. Voordat je daar komt, laat je het oude, dat wat je kent, los. Seeing with fresh eyes, noemt Scharmer dat. Onderin kom je in die staat van Niet Weten, en dan ontvouwen zich nieuwe mogelijkheden.

Voordeel van Niet Weten

OK, een oefening. Denk eens aan iets waar jij een keuze in moet maken, of een beslissing in moet nemen. Kan iets zijn dat met je werk te maken heeft, maar het kan ook iets uit je privé leven zijn. En onderzoek eens wat het zou betekenen als je het gewoon niet zou weten. Hoe voelt dat? Ongemakkelijk, onwennig misschien, of juist ruim? En wat zou er kunnen gebeuren als je helemaal  in het niet weten zou zitten? Wat zou het voordeel hiervan kunnen zijn?

[Lees meer…]

Mediteren voor meer leiderschap

Mediteren voor meer leiderschapMediteren op de werkvloer. In steeds meer bedrijven is dit heel vanzelfsprekend. Bij Google vinden ze mediteren en mindfulness zo belangrijk dat ze een speciaal programma voor hun medewerkers hebben gemaakt. En ook Apple (Steve Jobs!), Facebook, KPMG en de Amerikaanse mariniers mediteren op het werk. Hm, dan zal er toch wel iets inzitten…

Maar wat levert het je dan op dat het zo belangrijk maakt? Naast rust in je hoofd levert het je ook nog iets anders op, dat juist voor een leider heel belangrijk is: minder geconditioneerd gedrag en daardoor ook minder “agressief” gedrag.

Conditionering, zegen en vloek

We zijn behoorlijk geconditioneerd in ons leven. Dat is makkelijk, dan hoef je niet elke keer na te denken hoe je moet reageren op een situatie. Als er een auto aan komt rijden steek je niet over, als de melk zuur is drink je hem niet op en als je je hand onder de kraan houdt en het water is te heet trek je je hand terug. Het zou erg lastig zijn als je deze keuzes elke keer dat ze zich voordoen vanaf scratch moet overdenken.

[Lees meer…]

Wie ben je in een zelfsturende organisatie?

zelfsturende organisatieEen zelfsturende organisatie klinkt goed. Geen manager meer die in je nek hijgt, maar gewoon lekker zelf bepalen wat je doet. Eindelijk respect voor je expertise en geen last meer van al die bobo’s die inhoudelijk geen verstand hebben van het werk maar wel vinden dat zij alles beter weten.

Tot op zekere hoogte is dat zo. Een groot voordeel van een zelfsturende organisatie is dat er sprake is van gedistribueerde macht: de macht ligt niet meer bij een klein clubje aan de top, maar is verdeeld over de gehele organisatie. In die zin krijg je dus meer vrijheid. Maar vrijheid komt niet alleen. Het wordt geen vrijblijvendheid. Sterker nog, in zekere zin is er minder vrijblijvendheid in een zelfsturende organisatie dan in een traditionele, hiërarchische organisatie.

Vrijheid gaat gepaard met verantwoordelijkheid

In een zelfsturende organisatie gaat de vrijheid die je krijgt namelijk gepaard met verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid wil zeggen dat je vrijwillig een verplichting aangaat om een prestatie te leveren en om hierover verantwoording af te leggen. Dus ja, je krijgt vrijheid. En er wordt vertrouwen aan je gegeven. En in ruil daarvoor ga je een verantwoordelijkheid aan en leg je hier verantwoording over af. Dat hoeft niet heel anders te zijn dan in een traditionele organisatie. Maar het verschil is wel dat het in een zelfsturende organisatie veel verder doorgetrokken wordt dan in de meeste traditionele organisaties. [Lees meer…]

Van persoonlijke ontwikkeling naar organisatieontwikkeling – Bakker van Maanen

Persoonlijke ontwikkelingPersoonlijke ontwikkeling is essentieel bij de ontwikkeling naar teal organiseren. Teal organiseren vergt van mensen dat ze verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun persoonlijke hang-ups, hun gedrag en hun patronen. Dit is nodig om zelfsturend te kunnen worden en om besluiten te kunnen nemen die goed zijn voor het geheel van de organisatie, voorbij je persoonlijke voorkeuren.

Tegelijkertijd is teal ook het paradigma dat voortkomt uit het besef dat het oude organiseren, gericht op processen en procedures, op zoveel mogelijk winst maken, geen vervulling meer geeft. In die zin kan de keuze van een organisatieontwikkeling richting  teal ook het gevolg zijn van een persoonlijke ontwikkeling.

Bakker van Maanen is een bakkersbedrijf met meer dan 30 winkels. Geen kleine jongen dus. Henk Jan en Johan van Maanen zijn de vierde generatie eigenaren van dit bedrijf. Zij merkten hoe de focus op processen en procedures, op winst en groei hen niet gelukkig maakten. Ze hadden het lef om rigoureus onder de loep te nemen waar ze wel hun bed voor uit wilden komen. In een niet altijd gemakkelijk traject van persoonlijke ontwikkeling ontdekten ze wie ze in wezen waren. En dit kon niet anders dan leiden tot een transformatie van het merk Van Maanen en een organisatieontwikkeling. In dit interview vertellen ze waarom hun persoonlijke ontwikkeling niet los kan staan van de ontwikkeling van hun bedrijf.

Persoonlijke ontwikkeling om gelukkig te worden

De broers Van Maanen zijn er heel expliciet over: ze móesten wel aan de slag met hun persoonlijke ontwikkeling omdat ze ongelukkig werden van de manier waarop ze werkten.

 “We hadden een snelle groei doorgemaakt met de winkels. We hadden destijds iets van 30, 35 winkels en moesten doorgroeien naar 50 winkels om die bakkerij rendabel te krijgen. En dat werd wel een proces van heel veel procesoptimalisatie binnen in de bakkerij, maar ook in de organisatie met steeds een structuurverandering. We groeiden, dus de structuur moest steeds aangepast worden. We kregen veel regels, veel aandacht voor controle om toch de grip te houden. Misschien gingen we wel te hard, waardoor we die grip wilden creëren door veel regels te maken, door veel controle te hebben, veel parameters, veel cijfers. En op een gegeven moment voelde dat niet meer goed. Het gevoel van de kwaliteit uit het oog verliezen, de menselijke kant misschien wel een beetje verloren, aandacht voor mensen, aandacht voor ieder zijn bijdragen, eigenlijk het trots kunnen zijn, het genieten, het raakte wat naar de achtergrond.”

Inspirerend verhaal hè, van de broers Van Maanen. Meer inspiratie horen? Op 2 september organiseer ik met Teal for Teal Nederland het event Reinventing Organizations in de Praktijk. Diverse organisaties die de stappen naar teal organiseren gezet hebben of aan het zetten zijn delen daar hun ervaringen. Bakker van Maanen is erbij, René Kesselaar (bekend uit Tegenlicht), Waterschap de Dommel, uitvaartverzekeraar Ardanta, een grote Belgische bank… Reserveer hier je kaartje voor meer inspiratie!

Heelheid creëren op 10 manieren

HeelheidHoe belangrijk heelheid is beschreef ik in mijn vorige blog. Heelheid wil zeggen dat je niet alleen je zakelijke, rationele, mannelijke kant op je werk kunt laten zien, maar ook de emotionele, intuïtieve, lichamelijke, vrouwelijke kant van jezelf. Het zorgt ervoor dat je wie je in wezen bent geen geweld aan hoeft te doen. En het heeft vaak als effect dat er meer creativiteit, potentie en vervulling ontstaat.

Vandaag een antwoord op de vraag hoe je die heelheid creëert. Geen sluitende lijst, maar een aantal suggesties die je aan het denken kunnen zetten. Ik ben heel benieuwd welke manieren je zelf bedenkt.

1. Werven en selecteren vanuit heelheid

Ieder bedrijf of organisatie probeert tijdens het selectieproces mensen te vinden die passen bij de cultuur van de organisatie. Of zou dat in elk geval moeten doen. In een standaard advertentie staan woorden als resultaatgericht, commercieel, resultaatgericht. Typisch de woorden die de beperkte, zakelijke, harde kant aanduiden. Als je wilt dat die andere kant ook in je organisatie aanwezig is, zal je ook moeten vragen naar andere kwaliteiten: “Jij bruist van de energie, bent hands-on en zet je graag in om organisaties op een positieve manier in beweging te brengen. Je zal veel voor groepen presenteren dus het is belangrijk dat je daar energie van krijgt en de dialoog weet te faciliteren. Het is een pré wanneer je affiniteit hebt met de zorg. Je bent klantgericht en hebt talent in het onderhouden van relaties, dus ook om meerdere ballen tegelijk in de lucht te houden. Naast je sociale vaardigheden ben je analytisch sterk en heb je minimaal een HBO/WO opleiding afgerond. We verwachten dat je tussen de 3 en 6 jaar werkervaring hebt. Tot slot, we zijn een zelfsturend team, het spreekt daarom voor zich dat we op zoek zijn naar een echte teamplayer.” (uit: vacature bij Effectory). Wat opvalt is dat er wel “conventionele” termen in de vacature staan zoals klantgericht en analytisch sterk maar dat er daarnáást andere kwaliteiten worden gevraagd: teamplayer, onderhouden van relaties, een dialoog weten te facliteren. Het is dus niet zo dat het ene in plaats komt van het andere, maar er komt iets bij.

Na de vacature komen de gesprekken. Het helpt als er niet alleen gesprekken plaatsvinden met een recruiter en de aanstaande manager, maar juist ook met de collega’s. Waarbij het niet alleen gaat om de vraag of de kandidaat voldoet aan de harde eisen, maar ook of hij of zij in het team past, in staat is op zichzelf te reflecteren. En het gaat er ook om of de organisatie wel bij de kandidaat past. Je hebt er tenslotte niets aan als een kandidaat na 2 maanden bedenkt dat de organisatie wel heel anders is dan verwacht en dan weer vertrekt.

2. Vergaderen vanuit heelheid

In organisaties die heelheid een belangrijk aspect vinden, wordt heel anders vergaderd dan in conventionele organisaties. Het gaat in vergaderingen niet om het scoren van punten, al dan niet over de rug van een collega. Het gaat erom besluiten te nemen die zo goed mogelijk zijn voor de hele organisatie en ook om mensen de kans te geven zichzelf te laten zien. Het helpt om concrete gedragsregels met elkaar af te spreken die gelden tijdens een vergadering. Gebruik bijvoorbeeld technieken zoals Deep Democracy die bewust stimuleren dat alle gezichtspunten op tafel komen. Of start een vergadering met een kort moment van stilte om iedereen even contact te laten maken met wat er werkelijk toe doet en om los te komen van de waan van de dag. Ook heel effectief is het als één iemand een belletje luidt als iemand overduidelijk vanuit zijn ego zijn punt probeert te maken. Het helpt heel erg om dat vaak onbewuste gedrag in het bewuste te brengen. Vaak is het dan al snel niet meer nodig. [Lees meer…]

Teal organiseren: heelheid

Mijn opa op zijn werk in 1966

Mijn opa op zijn werk in 1966

In 1923 werd mijn opa vennoot in de sigarenfabriek die zijn vader in 1893 had opgericht. Hij was toen 22 jaar oud. Zijn oudere broer was al een paar jaar eerder vennoot geworden.

In de Akte van Vennootschap staat vastgelegd wat ieder inbracht in de firma. Mijn overgrootvader, Reint Koning Harmszoon, bracht grondstoffen, gereedschappen, contanten en boekvorderingen in “voor eene waarde van 9.454 gulden en bovendien zijn arbeid, vlijt en handelsrelatiën”, zijn oudste zoon Harm Reint Koning bracht hetzelfde in voor 2.350 gulden. Mijn opa, Tammo Lubbertus Koning Reintszoon bracht in “zijn arbeid en vlijt”.

Ik vond het wel iets ontroerend hebben toen ik het las. Arbeid en vlijt, hoe schattig. Maar toen ik er nog eens over nadacht vroeg ik me af of het ondertussen, bijna 95 jaar later, nou zo anders was geworden.

Natuurlijk, bij arbeid en vlijt voegen we tegenwoordig competenties. Klantgerichtheid, omgevingsbewustzijn, noem ze maar op. Maar we zouden kunnen zeggen dat dat de moderne varianten van arbeid en vlijt zijn geworden. Nu een snel stel handen niet meer voldoende is moeten we ook mentale equivalenten van arbeid en vlijt meenemen naar ons werk.

Alleen je zakelijke aspecten

In conventionele organisaties lijkt het een ongeschreven regel (en soms zelfs een geschreven regel) dat je maar een deel van jezelf meeneemt naar je werk. Je arbeid, je vlijt. Je competenties. Je rationele, succesvolle, zakelijke zelf. Je nette kleren, een pak misschien of een mantelpakje. (Ik las een keer een artikel in NRC over de dress code van de Zuidas. Volgens dat artikel werd je als vrouwelijke advocaat of consultant toch echt niet serieus genomen als je hakken niet minimaal 8 cm hoog waren…)

En vaak betekent dat dat een ander deel van jezelf niet welkom is. Je intuïtie, bewustzijn en spiritualiteit. Je twijfels en kwetsbaarheid. Soms je ethische onderscheidingsvermogen, waardoor er in bedrijven beslissingen genomen worden die iedereen persoonlijk zou afkeuren maar die in de zakelijke context opeens wel genomen kunnen worden. [Lees meer…]

Creëer meer bewustzijn in je Management Team

Je MT vol kinderenKijk eens naar je management team, wie heb je daar aan tafel zitten?  Capabele mannen en vrouwen die hun mannetje staan, ongetwijfeld. Maar tegelijkertijd wellicht ook mensen die:
-het bij voorkeur alleen doen
-niet zo goed kunnen delegeren
-moeite hebben erop te vertrouwen dat andere mensen ook ergens verstand van hebben
-proberen te pleasen
-zich heel strak aan de regels houden, ook als het niet handig is

Herkenbaar? Misschien herken je ook wel wat van jezelf. Heel menselijk allemaal. (Ik kan zelf ook wel een paar van bovenstaande aankruisen)
Maar wat is het effect hiervan op de samenwerking in je management team, op het leiding geven – op jullie leiderschap, op de resultaten van jouw afdeling? Niet alleen positief, vermoed ik. Hoe zou het zijn voor medewerkers als hun manager hen vanuit vertrouwen zou benaderen. Als we met een open mind kunnen luisteren naar de ideeën van een ander zonder te denken dat ons eigen idee beter is. Bijvoorbeeld.

Waar komt het nou vandaan, dat de één zich heel strak aan de regels wil houden en de ander er juist een sport van lijkt te maken om de regels naar zijn hand te zetten?
Het antwoord is: uit je jeugd. Ja echt. Zonder dat je nou op de divan bij de psychiater hoeft, kunnen we stellen dat veel van dit onbewuste gedrag het resultaat is van conclusies die je als kind getrokken hebt over hoe de wereld in elkaar zit. Dit gebeurt heel subtiel. Alle kinderen trekken ergens conclusies hoe de wereld in elkaar zit en hoe je er het beste op kunt reageren. Oh, ik krijg vooral aandacht van mama als ik heel lief ben? Dan kan ik maar beter altijd mijn best doen zo lief mogelijk te zijn (de pleaser). Ah, uiteindelijk heb ik toch niets aan volwassenen, vandaag zeggen ze dit en morgen dat? Dan zorg ik wel dat ik mezelf kan redden en vertrouw ik deep down niemand anders dan mezelf (de einzelgänger).

Vanuit het perspectief van het kind is dit heel begrijpelijk. Vanuit het perspectief van de volwassene is het echter niet meer nodig. Als volwassene kun je begrijpen dat de wereld meer is dan deze conclusie die je getrokken hebt. Het punt is alleen dat de meeste mensen zich nooit bewust worden dát ze deze conclusies getrokken hebben. En dat ze ze voor waar aan blijven nemen. Want in zekere zin zijn de mensen die in jouw team aan tafel zitten volwassen mensen die nog reageren vanuit hun kinder-perspectief. (Ik stel me soms voor dat al die heren en dames in pak met een klein kind op schoot zitten dat de lead neemt als het spannend wordt… best een raar gezicht!) [Lees meer…]

“Directies doen te weinig aan persoonlijke ontwikkeling”

Ik interviewde Johan v.d. Elzen, directievoorzitter van ingenieursbureau Movares, over zijn visie op leiderschap. Zijn visie kenmerkt zich door leiding te geven vanuit vertrouwen, door te kiezen voor diversiteit in plaats van uniformiteit en door zichzelf als “baas” niet te belangrijk te vinden.

Tot slot vroeg ik hem of iedereen op deze manier leiding kan geven. In deze video van 6 minuten geeft hij  zijn advies: “Stel je continu de vraag: ben ik nog degene die het bedrijf verder kan helpen? Sta ik  nog open voor nieuwe ideeën?”

Wil je het hele interview zien? Klik dan hier.

 

Waar kies jij voor in 2016? Stilstaan of ontwikkelen met een coach?

Deze reclame van Nike says it all...

Een topsporter heeft een coach nodig, dat snapt iedereen. Want je moet scherp blijven en het kan altijd beter. Maar als ik mensen vraag waarom ze geen coach hebben, hoor ik vaak: het gaat prima met mij dus ik heb geen coach nodig.
Dat kan natuurlijk. Maar het is de vraag of je alleen een coach nodig hebt als het niet prima gaat. Kennelijk denken topsporters daar anders over.

Wat zouden redenen kunnen zijn om een traject met een coach aan te gaan?
1. Je zit ergens mee en komt er niet uit. Het gaat met andere woorden niet prima met je. Je ligt elke keer in de clinch met je baas. Je krijgt bij beoordelingen steeds hetzelfde soort feedback. Je krijgt je medewerkers niet in de flow die je zou willen… Welke overtuigingen spelen hier bij jou een rol, hoe zet je jezelf klem? Een goed moment om eens met behulp van een coach te kijken wat er aan de hand is en wat je daarmee kan doen. Bij Adelante heet dat Release Your Potential – Present.

2. Het kan ook zijn dat je de boel wel op orde hebt, maar dat je toch een soort onvrede voelt. Is dit het nou, waar gaat het me nou eigenlijk om, “is dit alles, oehoehoehoe…” Dan kan het het juiste moment zijn om na te denken over je drijfveren, de voldoening die je uit je werk haalt. Door je visie op je werk (en leven) vast te stellen kun je bewuster richting geven. Ook hier is een coach traject heel geschikt voor. Een coach die je helpt om helder te krijgen waarvoor je gemotiveerd bent. En om je te helpen schiften tussen de dingen die je doet omdat je denkt dat ze van je verwacht worden, die je doet omdat je nog iets aan het bewijzen bent en anderzijds de dingen die je echt raken en waar je echt voor wilt gaan. Doe je iets omdat je ergens vanaf wilt of omdat je ergens naar toe wilt? Dat onderscheid is niet altijd even makkelijk te maken. Een voorbeeld: je wilt afvallen. Wil je afvallen omdat je niet te dik wilt zijn (ergens vanaf) of omdat je gezond en fit wilt zijn (ergens naar toe). Of, meer zakelijk: wil je die promotie omdat je echt graag die bijdrage wilt leveren of ben je stiekem, deep down, nog steeds aan je vader aan het bewijzen dat je het kan? Het vergt moed en helderheid om dat onderscheid te maken en aan jezelf toe te geven.
[Lees meer…]