Zelf aan de slag met Zelfsturing!

zelfsturing

Zelfsturing… Er wordt eindeloos veel over gepraat.

Maar hoe maak je nou een start in je eigen organisatie? Misschien denk je wel dat dat niet kan, als je niet zelf de baas bent in jouw organisatie. Of misschien ben je wel de baas, maar denk je dat je medewerkers er niet op zitten te wachten. “Wie ben ik om mijn medewerkers te vertellen dat ze zelfsturend moeten gaan werken?”

Ik kom in de praktijk beiden tegen. En ja, vanuit een bepaald perspectief is dit waar. Maar zoals zo vaak, vanuit een ander perspectief is het totale onzin. Als jij meer zelfsturing in je werk wilt hebben, dan kun je dat creëren.

In eerdere blogs heb ik al grote en kleine interventies gegeven die je kunt doen om je eigen werkcontext meer zelfsturend te maken.

Maar als je écht een start wilt maken en het is nog niet zover dat je hele organisatie om gaat… doe dan mee met de Leergang Integrale Zelfsturing die in november weer start!

In de Leergang ga je aan de slag met je eigen project. Gewoon, de dagelijkse praktijk van jouw organisatie. Je bepaalt zelf hoe groot of hoe klein je je project kiest. Maar we gaan niet alleen maar praten over, we gaan vooral aan de slag!

Wie wil vindt een mogelijkheid. Wie niet wil vindt een reden. 

Het begeleiden van zelfsturing is in zekere zin een contradictio in terminis. Zelfsturing gaat bij uitstek uit van de expertise van de mensen zelf. Waarin ze niet meer hoeven te steunen op de hulp van een baas, of een externe expert.

En tegelijkertijd is écht overgaan op zelfsturing zo’n fundamentele verschuiving in onze paradigma’s en vergt het zulke andere vaardigheden dat het helpt om daar support bij te zoeken. Het is zonde om het allemaal zelf uit te zoeken als er zoveel te leren is.

Gedrag dat in een traditionele organisatie heroïsch is, is in een zelfsturende organisatie pathetisch – Brian Robertson (HolacracyOne)

[Lees meer…]

Zelfsturing, de nieuwe manier van organiseren

zelfsturing

Organisaties die klaar zijn voor de toekomst kenmerken zich vaak door 3 elementen: ze hebben een evolutionair doel, er wordt serieus werk gemaakt van heelheid op de werkplek en ze hebben een vorm van zelfsturing. In de zomerweken onderzoek ik deze drie aspecten nader met vooral ook de focus op wat je zélf kan doen om hier mee aan de slag te gaan. De vorige twee artikelen gingen over een evolutionair doel voor je organisatie en over heelheid. Deze keer komt zelfsturing aan de beurt.

In november start de Leergang Integrale Zelfsturing. In deze Leergang ga je een jaar aan de slag met een project rondom zelfsturing in je eigen organisatie. Tot 1 september profiteer je van een leuke zomerkorting!

Wat is zelfsturing nou precies? En zelforganisatie?

Zelfsturing is: het zo laag mogelijk in de organisatie leggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

In de traditionele organisatie zijn er mensen in de organisatie die verantwoordelijk zijn voor zaken, maar die ze niet zelf uitvoeren. Daar “hebben ze hun mensen voor”. In een zelfsturende organisatie werkt dat niet zo. Degene die het werk doet, heeft de bevoegdheid om de beslissingen te nemen over wat er moet gebeuren. Hier kunnen wel beperkingen op zitten, bijvoorbeeld om consistent gedrag naar klanten te laten zien. Of om te zorgen dat iemand niet veel te veel geld uitgeeft. Maar deze beperkingen zijn zo minimaal mogelijk. Bij GoreTex hanteren ze bijvoorbeeld het “waterlijn principe”: als een besluit zoveel impact kan hebben dat het “de boot kan laten zinken”, dan moet dat in overleg met relevante anderen in de organisatie.

En bij de gemeente Hollands Kroon moet je je bijvoorbeeld altijd houden aan de huisstijl.

In een organisatie die werkt vanuit zelfsturing is de visie, of purpose, altijd leidend. Deze purpose geeft aan waar de organisatie heen gaat en geeft daarmee ook de speelruimte voor de besluitvorming.

Een ander aspect is dat er altijd helderheid is over de resultaten die bij je rol horen. Er vindt een verschuiving plaats van inspanningsverplichting naar resultaatverplichting. [Lees meer…]

Heelheid in je organisatie

heelheid

Organisaties die klaar zijn voor de toekomst kenmerken zich vaak door 3 elementen: ze hebben een evolutionair doel, er wordt serieus werk gemaakt van heelheid op de werkplek en ze hebben een vorm van zelfsturing. De zomerweken onderzoek ik deze drie aspecten nader met vooral ook de focus op wat je zélf kan doen om hier mee aan de slag te gaan. Vorige keer alles over een evolutionair doel voor je organisatie, deze keer heelheid.

1. Wat is heelheid in vredesnaam?

Heelheid is nog het beste te definiëren als “de hele mens”. In veel organisaties is het de bedoeling dat je een bepaald, beperkter deel van jezelf laat zien. De professional, de rationele, degene in de nette kleren. Dat heeft een bepaald effect.

Heelheid: maskers af

In mei 2016 gingen we met ons gezin op vakantie naar de VS. De douanebeambte leek wel een robot. “Step forward ma’am! Your finger prints please ma’am!” Er was geen persoonlijke interactie mogelijk. Totdat mijn dochter teleurgesteld uitriep dat zij ook haar vingerafdrukken wilde laten opnemen. Toen moest de beambte even lachen en legde hij haar uit dat ze daar nog te jong voor was. Zijn masker brak en de mens kwam er doorheen.

In de meeste organisaties waar wij werken is het niet zo extreem als in dit voorbeeld. Maar in mildere mate gebeurt het wel, dat we een masker opzetten als we ons kantoor binnen lopen. Of dat we een deel van onszelf aan de kapstok ophangen en pas weer meenemen als we naar huis gaan. En dan kan het gebeuren dat je vanuit je beperkte zakelijke perspectief beslissingen neemt die je als hele mens nooit zou nemen. Dan komt de integriteit snel in het geding. Denk bijvoorbeeld aan het leveren van “opgeknapt” bedorven vlees. Of de beslissingen die in de financiële sector zijn genomen en die tot zoveel schandalen hebben geleid in de financiële crisis.

Heelheid wil dus zeggen: de hele mens mag er zijn op de werkplek. Je hoeft niet bepaalde eigenschappen van jezelf weg te laten omdat die niet geschikt zouden zijn voor op het werk. Je mag je laten raken, je mag twijfelen, je mag je intuïtie inzetten in je besluitvorming. Kortom, er is een grotere kwetsbaarheid mogelijk.

Heelheid: voorbij het ego

Maar heelheid betekent ook nog wat anders. Het betekent namelijk ook: jezelf zijn voorbíj je ego. Dat wil zeggen dat je bereid en in staat bent om te handelen voorbij je eigen belang, in het belang van het grotere geheel van de organisatie. Uit je slachtofferpositie stappen en zelf in actie komen als je ergens last van hebt.

Dit is de kern van holacracy: organisaties worden bestuurd op basis van de spanningen die mensen voelen. Als je dus het idee hebt dat er ergens iets beter kan, hoef je niet gefrustreerd rond te lopen totdat iemand anders het voor je oplost. Nee, je neemt zelf je verantwoordelijkheid en komt met een voorstel hoe het volgens jou anders zou kunnen. Vanuit de aanname dat iedereen een gezond, volwassen mens is die hiertoe in staat is. Je wordt dus in je hele heelheid aangesproken.

2. Waarom is heelheid nu relevanter dan ooit?

Maar waarom is heelheid nu opeens zo’n issue? Dat heeft te maken met twee aspecten. Ten eerste ervaren steeds meer mensen de negatieve gevolgen van het níet heel zijn op het werk. Otto Scharmer noemt dit de kloof tussen het zelf en het Zelf: mensen ervaren een onderscheid tussen wie ze kunnen zijn op hun werk en wie ze eigenlijk willen zijn in hun leven. Dit leidt tot hoge percentages van burn out en tot lage percentages van betrokkenheid op het werk.

Hoe denk je dat die Amerikaanse douanebeambte zich voelt na een werkdag waarin hij geen écht contact mag maken met de mensen die hij te woord staat? Dat is toch geestdodend? Het kan niet gezond zijn om 40 uur per week te doen alsof je een machine bent.

Door meer heelheid te creëren op de werkplek komen mensen beter tot hun recht, wat leidt tot hogere betrokkenheid en lager ziekteverzuim en overspannenheid. (Zie hiervoor bijvoorbeeld het onderzoek Beyond Money – Toward an Economy of Well-Being, maar ook dit artikel over het well being programma bij de ING .)

Heelheid voor meer creativiteit

Ten tweede leven we in een wereld die vraagt om maximale creativiteit en verbeeldingskracht bij mensen, om adequaat te kunnen reageren op de veranderingen in de omgeving. De wereld verandert momenteel zó exponentieel dat het niet meer voldoende is om te komen met oplossingen die  Het Verleden 2.0 zijn. Je hebt creatieve geesten nodig die De Toekomst 0.8 kunnen bedenken. De Mavericks uit het filmpje van Steve Jobs zijn niet de mensen die hun creatieve deel uitzetten als ze op kantoor komen…

Door heelheid te stimuleren in je organisatie creëer je dus de mogelijkheid om meer potentie van de medewerkers te benutten.

3. Hoe creëer ik meer heelheid in mijn organisatie?

Begin eens met deze oefening:

Vraag jezelf af: welk aspect van mijzelf laat ik thuis als ik naar mijn werk ga? Wat mogen ze op mijn werk niet van mij zien?

…………

Wat zou er gebeuren als ik dit wel zou laten zien op mijn werk? Wat krijgen mijn collega’s dan wel van me dat ze nu niet van me krijgen?

…………..

Wat heb ik nodig om dit aspect voortaan wel mee te nemen naar mijn werk?

…………

Een simpele oefening, maar met verrassende uitkomsten. Een klant van mij gaf ooit als antwoord: “Twijfelen. Mijn medewerkers mogen niet zien dat ik soms twijfel.” Toevallig kwam de training waar ze dit antwoord gaf, niet goed uit in de tijd. Ze had haar team deelgenoot gemaakt van haar twijfel of ze wel of niet moest gaan. Dit had twee effecten. Ten eerste was haar besluit om wél te gaan een gedeeld besluit van haar team. Ten tweede gaf ze haar team als het ware toestemming het ook niet altijd zeker te weten. Dat is natuurlijk een veel realistischer uitgangspunt dat het idee dat je het altijd zeker moet weten. Nu was twijfel, en daarbij de support van anderen inroepen, opeens een nieuwe mogelijke gemoedstoestand in haar team. Met heel positieve gevolgen.

Meer weten over heelheid?

Meer ideeën om heelheid te vergroten kun je vinden in mijn ebook Practices voor Teal Organiseren.

Of lees één van mijn oudere blogs:

Heelheid creëren op 10 manieren

Teal organiseren: heelheid

Teal Practices: Schaduwwerk

Jij aan de slag met heelheid

Ik ben benieuwd naar jouw ideeën om meer heelheid te creëren. Ik vind het leuk als je hieronder je gedachten achterlaat.

In Real Life doorpraten? Dat kan ook!

Op 3 oktober 2017 geef ik weer de Masterclass Integrale Zelfsturing. Hierbij gaat het ook over heelheid. Hier kun je je kaartje reserveren. Als je dat voor 1 augustus doet krijg je 20% Early Bird korting!

Eind oktober start de Leergang Integrale Zelfsturing. In deze Leergang ga je een jaar aan de slag met een project in je eigen organisatie. Meer informatie vind je hier. Tot 1 september profiteer je van een leuke zomerkorting.

Regels afschaffen: eerste stap op weg naar zelfsturing!

Regels afschaffen

Eén van de belangrijkste redenen om over te stappen op zelfsturing is de frustratie dat de hiërarchische organisatie te star en te log is. Onvoldoende in staat om adequaat in te spelen op het razende tempo waarin de buitenwereld verandert.

Arthur Cremers, gemeentesecretaris van Hollands Kroon zegt het heel helder, als antwoord op mijn vraag waarom Hollands Kroon over is gegaan op zelfsturing:

“Het besef zat er wel wat je ziet dat de samenleving zo snel aan het veranderen is, dat we heel goed wisten: De klassieke ambtenaar, de bureaucratische ambtenaar, overigens ook met de goede dingen – bureaucratie is echt niet alleen maar niet goed: Er zitten bij bureaucratie een aantal hele goede dingen, maar het is absoluut niet het antwoord op de veranderingen in de samenleving. Dat loopt helemaal vast.”

Zelfsturing een te grote stap

Veel van de organisaties waar ik kom herkennen dat wel, het idee dat de wereld zo snel verandert dat er wel anders gewerkt móet gaan worden om relevant te blijven. Vaak hoor ik dan: “We willen voorkomen dat we de V&D van onze branche worden.” Kennelijk is het faillissement van een instituut als Vroom & Dreesmann een aansprekende metafoor voor het onvoldoende aanpassen aan veranderingen, met fatale gevolgen. [Lees meer…]

Geen zelfsturing zonder heldere waarden

zelfsturing en heldere waarden

Waarden hebben in zelfsturende organisaties grote invloed op de keuzes die gemaakt worden. De waarden van de organisatie zijn niet zomaar wat woorden op papier of op een mok, maar ze zijn doorleefde aspecten van waar een organisatie voor wil staan.

Dit is belangrijk. In een zelfsturende organisatie kunnen medewerkers in principe zelf beslissen over de zaken waar ze verantwoordelijk voor zijn. De waarden van de organisatie vormen dan de kaders waarbinnen de medewerkers besluiten wat de beste keuzes zijn. Zonder waarden in je organisatie ben je eigenlijk stuurloos. Iedereen kan beslissingen nemen maar er is geen enkele manier om af te wegen of beslissing A of beslissing B beter is.

Waarden leidend in Hollands Kroon

In de gemeente Hollands Kroon werken ze heel expliciet met waarden als kader. Ik interviewde gemeentesecretaris Arthur Cremers daarover en dit is wat hij zei:

Vraag: “Als iedereen dan die vrijheid krijgt om te gaan ondernemen, hoe zorg je dan dat dat allemaal wel één richting op gaat en niet iedereen zomaar wat doet?”

Antwoord: “Ja, dat is essentieel. We hebben, en dat is het belangrijkste, de kernwaarden. De kernwaarden zijn de basis waarmee we alles doen. Vertrouwen is eigenlijk kernwaarde nummer 1. Als je vertrouwen geeft, krijg je vertrouwen terug. Dat merk je aan alles. Dat zit in een aantal systeem-achtige dingen, maar het zit ook in de gesprekken van alledag in de teams, en het mandaat dat je meegeeft aan mensen. Bevlogenheid, respect, contact. De kernwaarden zijn voor ons ontzettend belangrijk, en we nodigen altijd mensen uit: Ga met elkaar daarover het gesprek aan, en spreek elkaar ook daarop aan. Het moet echt leven. 

En dat doen we ook met de werving en selectie, de manier waarop we dat doen, dat doen we bij allerlei onderdelen van de organisatie. Die kernwaarden zijn een heel belangrijk overkoepelend, samenhangend geheel voor de organisatie. Als je dat consistent doet dan heb je heel veel andere dingen niet meer nodig. Het betekent niet dat je niks meer nodig hebt naast de kernwaarden, maar dat is wel voor ons de basis.”

Hoe komen de waarden tot leven?

Vraag: “Heel veel bedrijven hebben natuurlijk kernwaarden, maar als je de mensen zou vragen: Wat zijn hier de kernwaarden, dan moeten ze heel lang nadenken, en er gebeurt vaak niet zoveel mee. Vroeger stonden ze op de muismat, maar we hebben ook geen muismatten meer, dus zelfs dat is er niet meer. Hoe ervaar ik dagelijks zo in het werk die waarden als ik hier werk?”

A: “Ik denk bij alles. Echt bij alles wat we zo’n beetje doen. Mensen mogen ook altijd aanspreken op de kernwaarden. Dat doen ze ook. Ook als ze dingen missen of als er dingen niet goed gaan, dan hoor ik het terug. En dat is vaak een bruggetje: Ik mis, als ik denk aan de kernwaarden… Ik mis bij een keuze die jullie gemaakt hebben, het contact. Waarom hebben we dat niet gehoord? Ja, goed punt. Hadden we beter moeten communiceren. Dus het is ook een manier om die drempels te verlagen in de organisatie.

Werving & Selectie aan de hand van waarden

Ik neem even het voorbeeld van werving en selectie. Voordat je bij ons aan de slag gaat is er altijd met de selecteurs – dat doen wij allemaal niet als directie, het zijn de teams zelf die dat doen – een gesprek, niet over de inhoud van het vak, van de vacature, maar: Wie ben jij als persoon, wat is Hollands Kroon als organisatie en hebben wij een klik tussen jij als persoon en tussen de organisatie? Dat gaat over de kernwaarden. Niet dat je moet afvinken: Ik pas bij de kernwaarden. Nee, wat betekent het voor? Als je het hebt over respect, wat betekent dat voor jou? Er is ook geen goed of fout. Daar hebben mensen allemaal hun eigen verhaal bij. En door die verhalen te matchen, kom je erachter, van: Jij past heel goed bij Hollands Kroon, hier word jij heel gelukkig. Of: Hier word jij helemaal niet gelukkig, want we zijn echt een ander type organisatie. Daar begint het al mee, dat soort elementen om die kernwaarden terug te zien.

Ook in de politiek

Het mooie is dat je nu ook binnen de politiek, binnen de gemeenteraad, steeds vaker hoort: Wij zijn van het vertrouwen binnen Hollands Kroon. Nou, die hele discussie binnen Hollands Kroon, binnen de gemeenteraad, om de APV, de algemeen plaatselijke verordening, zeg maar het gemeentelijk wetboek, om die APV in verregaande mate te versimpelen. We hebben 70 procent van alle regels in de openbare ruimte afgeschaft. Dan hoor je ook de kernwaarde ‘vertrouwen’ in de gemeenteraad weer terugkomen. En zo zie je heel veel voorbeelden groeien, in de loop van die vijf jaar waarin de kernwaarden een steeds belangrijker rol graan spelen. Voorbeelden te over.”

Het interview met Arthur Cremers vind je terug op mijn Youtube kanaal. Arthur is ook gastspreker in de Leergang Integrale Zelfsturing die in oktober weer start.

Wat betekent dit voor jou en jouw organisatie?

Realiseer je dat je waarden nodig hebt om richting te geven aan wat je doet. Of het nou om jouw project gaat, om jouw team of om de hele organisatie. Door aandacht te besteden aan de waarden van waaruit je je werk wilt doen creëer je helderheid.

Zeker als je op zoek bent naar meer zelfsturing is dit van groot belang.Mensen kunnen makkelijker beslissingen nemen en de beslissingen die verschillende mensen nemen zullen elkaar versterken in plaats van verschillende kanten op te gaan.

Wil je meer weten over zelfsturing en het belang van waarden als je met zelfsturing aan de slag gaat? Kom dan op 29 juni naar de Masterclass Integrale Zelfsturing.

Over op zelfsturing? Tijd voor nieuw gedrag

zelfsturing gedrag

Als je als organisatie over gaat op zelfsturing, vergt dat de nodige veranderingen in je organisatie. De structuur verandert, en als het goed is pas je ook de processen en de bevoegdheden van de mensen aan.

Interessant is dat ook het gedrag dat je laat zien als medewerker of als voormalige manager moet aanpassen. Gedrag dat in de oude organisatie “goed” gedrag was, is contraproductief in een zelfsturende organisatie.

Hoe zit dat dan?

Van wie is het?

In een traditionele organisatie moet je je collega’s mee krijgen als je iets wilt veranderen. Je moet lobbyen, buy in creëeren en vooraf aan het werk om je voorstel geaccepteerd te krijgen. Zelfs dan is het misschien nog niet klaar, want het is vaak niet helder wie er eigenlijk mag beslissen over een andere manier van werken. Dan zit je met je idee maar weet je niet wie dat eigenlijk moet overnemen. Gevolg: frustratie, impasse, moeilijke verwezenlijking van goede plannen en verwatering, want iedereen mag er eerst iets aan aanpassen.

Dan de zelfsturende organisatie. Als jij constateert dat iets beter kan, dan kun je a) het zelf anders gaan doen, of b) kijken wie de bevoegdheid heeft om er een beslissing over te nemen. Dat is in een zelfsturende organisatie heel makkelijk vast te stellen, want de rollen en verantwoordelijkheden (en beslissingsbevoegdheden) staan opgeschreven in een systeem. Kun je zo even opzoeken. De verantwoordelijkheden zijn eenduidig beschreven, dus één rol heeft de verantwoordelijkheid over iets, niet twee of meer rollen. [Lees meer…]

Nieuw organiseren includeert het oude!

Nieuw organiseren includeert het oude

Teal organiseren, nieuw organiseren, Rijnlands organiseren, cyaan organiseren, zelfsturing, zelforganisatie, de hark voorbij… De kreten zijn overal en klinken veelbelovend. En als je me een beetje gevolgd hebt de afgelopen jaren dan weet je dat ik ook zeker denk dat ze veelbelovend zijn.

Maar ik kom veel mensen tegen die denken dat transformeren naar teal, cyaan, nieuw organiseren, betekent dat je een hoop zaken waar je een hekel aan hebt los kunt laten. Yeah, we gaan aan zelfsturing doen, dus geen regeltjes meer! Hoera, we gaan nieuw organiseren, dan kunnen we eindelijk van het nadenken over winst af! Wij worden cyaan, nu gaat iedereen lief doen tegen elkaar!

Helaas… nieuw organiseren is niet het einde van het oude

Teal, of nieuw organiseren is het opkomende paradigma voor organisaties. Een organisatie evolueert naar een volgend paradigma, een volgende dominante manier van kijken als de oude manier niet meer voldoet. Survival of the fittest weet je wel, overleven van de meest passende. Dus als het oude niet meer passend is, wordt het tijd om je aan te passen, anders ga je dood.

Maar… Dat wil niet zeggen dat je daarmee al het oude afschrijft en weggooit. Die neiging hebben we wel, maar zo werkt het niet.

De logica achter evolutionaire ontwikkeling is als volgt:

  • Het volgende niveau kent een hoger bewustzijnsniveau, overstijgt dus het oude,  en is daarmee in staat complexere situaties aan te gaan (Zoals Einstein al zei: je kunt een probleem niet oplossen op het niveau waarop het gecreëerd is)
  • Het volgende niveau omvat het vorige niveau. Het behoudt dat wat er was én er komt iets bij.

Kijk naar jezelf: als baby kun je kruipen. Dat werkt prima maar voor meer complexe situaties (naar je werk gaan, veel spullen meenemen) is het niet zo praktisch. Op een gegeven moment leer je lopen, en daarmee verbreed je letterlijk je blik (een hoger bewustzijnsniveau dient zich aan) en kun je met die complexere wereld dealen. Tegelijkertijd ben je in staat om te kruipen als dat het meest passend is. Als je bijvoorbeeld uit een vliegtuig vol rook moet kruipen (volg dan de lampjes langs het gangpad naar de dichtstbijzijnde uitgang). [Lees meer…]

Huttens evolutionair doel: van betekenis zijn

evolutionair doel

Eén van de drie doorbraken van teal organiseren is het hebben van een evolutionair doel. Een evolutionair doel is een doel dat het bestaansrecht van een organisatie weergeeft en bepaalt. Maar het gaat ook verder dan dat. Het evolutionair doel kan zo groot zijn dat het nooit door de organisatie alleen gerealiseerd kan worden.

Een bedrijf dat een heel helder evolutionair doel heeft, is culinaire dienstverlener Hutten in Veghel. Hun evolutionair doel is om van betekenis te zijn, voor hun medewerkers (die bij hen samenwerkers heten), hun klanten maar ook een bredere kring van stakeholders om de organisatie heen.

Kopjes en kontjes van de tomaten

Onlangs interviewde ik Thijs Fokker, Happifier bij Hutten (een rol die in andere organisaties waarschijnlijk Hoofd HR genoemd zou worden). Hutten geeft op veel manieren uiting aan het evolutionair doel, maar in één uiting komt het wel heel allesomvattend naar voren: in hun initiatief de Verspillingsfabriek. Ik vroeg Thijs Fokker er naar:

“Kun je me iets vertellen over jullie initiatief, de Verspillingsfabriek?”

Thijs: “Ja, dan begin ik weer bij het van betekenis willen zijn en mensen gelukkig willen maken. Er is in de wereld, maar ook in Nederland absoluut, een groot probleem dat heet voedselverspilling. De cijfers moet ik je schuldig blijven, maar ik meen 5 miljard in euro dat we per jaar ongeveer weggooien. In de partycatering bijvoorbeeld is dat geloof ik gemiddeld 30 procent. Want die buffetten moeten altijd vol staan. Je kan geen leeg buffet op je partij hebben. En vervolgens, als je daar niet zo goed mee omgaat, dan gooit men dat weg.

In Nederland zit het hem vooral in dat soort reststromen, maar ook… nou ja, goed, de komkommers die krom zijn, en de kopjes en de kontjes van een gewoon goede tomaat. Bij een gerenommeerde hamburgerpartij zitten er altijd perfecte tomaatjes op het hamburgerbroodje. Waar gaan die kopjes en die kontjes heen? Nou, die worden weggegooid. En wij hebben onze nek uitgestoken door te zeggen: Breng al die restproducten, die kwalitatief prima zijn, vol voedingsstoffen zitten, breng die bij ons en wij gaan er iets van maken wat weer terug de markt op kan en uiteindelijk ergens in een mond belandt.

Verspild voedsel, verspild pand en verspild talent

Dus wij hebben inderdaad de Verspillingsfabriek opgezet in een pand dat al 12 jaar leeg stond, dus eigenlijk een verspild pand. Met verspilde reststromen, verspild voedsel en verspild talent, dus mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, proberen we daar een restaurantwaardig product te maken en dat weer terug te brengen in de retail en in onze eigen bedrijfsrestaurants, en op die manier ons steentje bij te dragen aan het oplossen van voedselverspilling in de wereld. We hebben daar een centrum van circulaire economie omheen gecreëerd, dat heet ‘360’, daar zit de Verspillingsfabriek in.

En daar hebben we het afgelopen jaar al 25.000 mensen op bezoek gehad om maar gewoon in gesprek te treden met mensen over voedselverspilling, dus veel partijen die daar ook aansluiten: de universiteit van Wageningen is nauw betrokken, de Rabobank draagt zijn steentje bij. Er zijn heel veel partijen die met die verspilling struggelen en dat samen op willen lossen, en dit is een eerste initiatief dat daaruit is voortgekomen. Er wordt ontzettend positief op gereageerd. Het levert absoluut niet meteen centjes op, maar het hoort bij ons, het maakt ons trots en hoeft daarom ook niet meteen een economisch rendement op te leveren waar we heel erg blij van worden.” [Lees meer…]

Werk jij in een Hoe- of in een Waarom-organisatie?

waarom of hoe organisatie

“Business is now so complex and difficult, the survival of firms so hazardous and fraught with danger, that continued existence depends upon the day-to-day mobilization of every ounce of intelligence.”

Van wanneer denk je dat deze quote is? Het was Frederic Laloux die in 2015 in Reinventing Organizations expliciet beschreef dat we toe moeten naar vormen van zelfsturing, omdat de wereld te complex is om het denken over te laten aan een paar mensen aan de top. Hij had bij de bedrijven die hij onderzocht gezien dat ze iedereen zelf lieten beslissen over het werk dat hij of zij zelf deed.

Het lijkt dus een tamelijk actueel dingetje, dat “mee laten denken” van je medewerkers omdat de wereld gewoon te ingewikkeld is om geen gebruik te maken van hun kennis en expertise.

Maar… Bovenstaande quote is van Konosuke Matsushita, de oprichter van Panasonic, uit de jaren tachtig van de vorige eeuw…

En het is nu meer waar dan ooit.

Waarom of Hoe?

Misschien vind je zelfsturing wel veel te ver gaan. Denk je dat dat niet past in jouw organisatie, dat jouw medewerkers dat niet aan kunnen, of juist je bestuurder.

Laat ik het dan anders formuleren. Sturen jullie in jouw organisatie op het “Hoe” of op het “Waarom”? Met andere woorden, krijg je als medewerker in jouw organisatie te horen hoe je dingen moet doen? Volgens bepaalde procedures, via bepaalde besluitvormingslijnen, die van bovenaf, of door de staf, worden bepaald? Of wordt er alleen gepraat over “Waarom” je je werk doet? Vanuit het uitgangspunt dat mensen zelf heel goed weten hoe ze hun werk moeten doen? (Daar zijn ze namelijk voor opgeleid en daarom hebben ze deze baan gekregen.)

De aanname in een Hoe-organisatie is dat mensen gecontroleerd moeten worden. Daaronder ligt een aanname over wie mensen zijn: niet te vertrouwen en te dom om zelf te bedenken hoe ze hun werk het beste kunnen doen. Dit ligt vaak heel subtiel hoor. De meeste “bazen” zullen zeggen dat hun mensen heus wel weten hoe ze hun werk het beste kunnen doen, en daar ook de ruimte voor krijgen. Maar als je dan doorvraagt hoeveel ruimte er precies is om zelf de beslissingen te nemen, blijkt dat toch tegen te vallen. Moeten ze toch toestemming vragen om een klant korting te geven. Of om een vrije dag te nemen. Of om een paar honderd euro uit te geven aan iets waarvan ze denken dat het relevant is, een workshop bijvoorbeeld.

Begrijp me niet verkeerd, ik zeg niet dat alles zo maar moet kunnen. Maar als je mensen vertrouwt, waarom kun je dan niet achteraf het gesprek voeren over de gemaakte keuze, in plaats van hem vooraf te moeten goedkeuren? [Lees meer…]

Zeven tips voor meer teal in je team

Meer teal in je team

Ben jij manager?

En is het jou ook wel helder geworden dat onze gangbare manier van organiseren achterhaald aan het worden is? Dat de wereld te complex is voor predict and control en dat het tijd wordt dat je meer gebruik gaat maken van de expertise van je medewerkers?

Dat het werk zoveel leuker kan worden als de menselijke factor meer ruimte krijgt en dat mensen meer gemotiveerd raken als ze weten voor welk hoger doel ze werken?

Dan lijkt het erop dat je op de weg bent naar meer teal (of cyaan) organiseren. Nou kun je meteen all the way gaan, en daar help ik je graag mee. Maar soms is dat niet zo gemakkelijk. Omdat je hogerop in je organisatie weinig support krijgt bijvoorbeeld.

Dat wil niet zeggen dat je dan maar moet opgeven. Er zijn wel degelijk kleine dingen die je kunt doen, die vaak een grote impact kunnen hebben. Bijvoorbeeld deze zeven. (En ben je nou geen manager, dan kun je hier ook mee aan de slag. En wellicht inspireer je dan je leidinggevende!)

1. Maak je aannames expliciet

Organisaties bestaan niet. Organiserende mensen daarentegen wel. En hoe we organiseren, wordt bepaald door de aannames die we hanteren. Bijvoorbeeld over de rol van de manager, of over wat een goede medewerker is en doet. Of door wie en hoe de beoordeling het beste plaats kan vinden.

Het helpt als die aannames expliciet gemaakt worden. Vaak ben je er jezelf niet van bewust welke aannames je eigenlijk hanteert. Met onze Scan Reinventing Organizations kun je ontdekken wat jouw aannames zijn. En als je dat weet, kun je er ook met elkaar over in gesprek. Misschien ontdek je wel dat je georganiseerd hebt vanuit heel andere aannames dan waar je eigenlijk voor staat. [Lees meer…]