Zelf aan de slag met Zelfsturing!

zelfsturing

Zelfsturing… Er wordt eindeloos veel over gepraat.

Maar hoe maak je nou een start in je eigen organisatie? Misschien denk je wel dat dat niet kan, als je niet zelf de baas bent in jouw organisatie. Of misschien ben je wel de baas, maar denk je dat je medewerkers er niet op zitten te wachten. “Wie ben ik om mijn medewerkers te vertellen dat ze zelfsturend moeten gaan werken?”

Ik kom in de praktijk beiden tegen. En ja, vanuit een bepaald perspectief is dit waar. Maar zoals zo vaak, vanuit een ander perspectief is het totale onzin. Als jij meer zelfsturing in je werk wilt hebben, dan kun je dat creëren.

In eerdere blogs heb ik al grote en kleine interventies gegeven die je kunt doen om je eigen werkcontext meer zelfsturend te maken.

Maar als je écht een start wilt maken en het is nog niet zover dat je hele organisatie om gaat… doe dan mee met de Leergang Integrale Zelfsturing die in november weer start!

In de Leergang ga je aan de slag met je eigen project. Gewoon, de dagelijkse praktijk van jouw organisatie. Je bepaalt zelf hoe groot of hoe klein je je project kiest. Maar we gaan niet alleen maar praten over, we gaan vooral aan de slag!

Wie wil vindt een mogelijkheid. Wie niet wil vindt een reden. 

Het begeleiden van zelfsturing is in zekere zin een contradictio in terminis. Zelfsturing gaat bij uitstek uit van de expertise van de mensen zelf. Waarin ze niet meer hoeven te steunen op de hulp van een baas, of een externe expert.

En tegelijkertijd is écht overgaan op zelfsturing zo’n fundamentele verschuiving in onze paradigma’s en vergt het zulke andere vaardigheden dat het helpt om daar support bij te zoeken. Het is zonde om het allemaal zelf uit te zoeken als er zoveel te leren is.

Gedrag dat in een traditionele organisatie heroïsch is, is in een zelfsturende organisatie pathetisch – Brian Robertson (HolacracyOne)

[Lees meer…]

Huttens evolutionair doel: van betekenis zijn

evolutionair doel

Eén van de drie doorbraken van teal organiseren is het hebben van een evolutionair doel. Een evolutionair doel is een doel dat het bestaansrecht van een organisatie weergeeft en bepaalt. Maar het gaat ook verder dan dat. Het evolutionair doel kan zo groot zijn dat het nooit door de organisatie alleen gerealiseerd kan worden.

Een bedrijf dat een heel helder evolutionair doel heeft, is culinaire dienstverlener Hutten in Veghel. Hun evolutionair doel is om van betekenis te zijn, voor hun medewerkers (die bij hen samenwerkers heten), hun klanten maar ook een bredere kring van stakeholders om de organisatie heen.

Kopjes en kontjes van de tomaten

Onlangs interviewde ik Thijs Fokker, Happifier bij Hutten (een rol die in andere organisaties waarschijnlijk Hoofd HR genoemd zou worden). Hutten geeft op veel manieren uiting aan het evolutionair doel, maar in één uiting komt het wel heel allesomvattend naar voren: in hun initiatief de Verspillingsfabriek. Ik vroeg Thijs Fokker er naar:

“Kun je me iets vertellen over jullie initiatief, de Verspillingsfabriek?”

Thijs: “Ja, dan begin ik weer bij het van betekenis willen zijn en mensen gelukkig willen maken. Er is in de wereld, maar ook in Nederland absoluut, een groot probleem dat heet voedselverspilling. De cijfers moet ik je schuldig blijven, maar ik meen 5 miljard in euro dat we per jaar ongeveer weggooien. In de partycatering bijvoorbeeld is dat geloof ik gemiddeld 30 procent. Want die buffetten moeten altijd vol staan. Je kan geen leeg buffet op je partij hebben. En vervolgens, als je daar niet zo goed mee omgaat, dan gooit men dat weg.

In Nederland zit het hem vooral in dat soort reststromen, maar ook… nou ja, goed, de komkommers die krom zijn, en de kopjes en de kontjes van een gewoon goede tomaat. Bij een gerenommeerde hamburgerpartij zitten er altijd perfecte tomaatjes op het hamburgerbroodje. Waar gaan die kopjes en die kontjes heen? Nou, die worden weggegooid. En wij hebben onze nek uitgestoken door te zeggen: Breng al die restproducten, die kwalitatief prima zijn, vol voedingsstoffen zitten, breng die bij ons en wij gaan er iets van maken wat weer terug de markt op kan en uiteindelijk ergens in een mond belandt.

Verspild voedsel, verspild pand en verspild talent

Dus wij hebben inderdaad de Verspillingsfabriek opgezet in een pand dat al 12 jaar leeg stond, dus eigenlijk een verspild pand. Met verspilde reststromen, verspild voedsel en verspild talent, dus mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, proberen we daar een restaurantwaardig product te maken en dat weer terug te brengen in de retail en in onze eigen bedrijfsrestaurants, en op die manier ons steentje bij te dragen aan het oplossen van voedselverspilling in de wereld. We hebben daar een centrum van circulaire economie omheen gecreëerd, dat heet ‘360’, daar zit de Verspillingsfabriek in.

En daar hebben we het afgelopen jaar al 25.000 mensen op bezoek gehad om maar gewoon in gesprek te treden met mensen over voedselverspilling, dus veel partijen die daar ook aansluiten: de universiteit van Wageningen is nauw betrokken, de Rabobank draagt zijn steentje bij. Er zijn heel veel partijen die met die verspilling struggelen en dat samen op willen lossen, en dit is een eerste initiatief dat daaruit is voortgekomen. Er wordt ontzettend positief op gereageerd. Het levert absoluut niet meteen centjes op, maar het hoort bij ons, het maakt ons trots en hoeft daarom ook niet meteen een economisch rendement op te leveren waar we heel erg blij van worden.” [Lees meer…]

Medewerkersbetrokkenheid: be the change you want to see in your work

medewerkersbetrokkenheid

De medewerkersbetrokkenheid in Nederland is schrikbarend laag. Volgens een onderzoek van het Amerikaanse bureau Gallup uit 2013 is slechts 9% van de Nederlandse medewerkers betrokken bij zijn werk. Dat is één op de elf medewerkers! Elf procent is actief onbetrokken, dat wil zeggen dat ze actief bezig zijn het bedrijf te ondermijnen. En dan blijft er dus nog tachtig procent (tach-tig procent!) over die niet betrokken zijn (maar die gelukkig ook niet doelbewust zand in de machine gooien).

Hoe zit het dan met jouw medewerkersbetrokkenheid? Statistisch gezien is de kans veel groter dat je niet betrokken bent bij je werkgever dan dat je wel betrokken bent.

Dus laten we voor het gemak eens even aannemen dat je niet bij die 9% betrokken medewerkers hoort. Die andere 91% kent verschillende maten van medewerkersbetrokkenheid. Niet betrokken zijn kan variëren van enigszins afgehaakt zijn tot compleet in oorlog zijn met je werkgever.

Wat doe jij?

Wat doe jij dan precies met je niet-betrokkenheid?

  • Word je onverschillig of kom je in actie om je werkomgeving zo te veranderen zoals je het wel zou willen?
  • Ga je zure grapjes maken of ga je jezelf zo gedragen zoals je het graag zou zien?
  • Neem je ontslag of word je creatief?

Veel mensen kiezen voor het eerste. Ze vinden zichzelf slachtoffer van de omstandigheden, van het slechte management en het gebrek aan inspirerende leiding. En natuurlijk mag je dat ook eisen in je bedrijf, dat er een inspirerend verhaal verteld wordt en dat je een goede, geïnteresseerde manager hebt.

Vergroot lekker zelf je medewerkersbetrokkenheid!

Maar stel je eens voor dat je het anders aan zou pakken. Om Gandhi te parafraseren:

Be the change you want to see in your world! [Lees meer…]

Geen organisatie zonder evolutionair doel!

evolutionair doelSimon Sinek is er al jaren populair mee, en dat is niet voor niets: start with WHY! Ook bij organisatie die werken vanuit het teal perspectief is het evolutionair doel een onvoorwaardelijke vereiste. En waarom is dat zo?

  1. Omdat dit doel de reden is dat je ’s morgens je bed uit komt. Het geeft vervulling, het beschrijft waarvoor jij, of jouw organisatie, op aarde is, wat het bestaansrecht is.
  2. Omdat een helder, inspirerend doel richting geeft aan alles wat je doet. Als je weet waarvoor je hier bent, weet je ook welke kant je op moet. Je kunt alle beslissingen die je neemt toetsen aan dit doel. Draagt het bij aan het doel, of is het een stap er vandaan?
  3. Omdat het, in elk geval voor jou, van levensbelang is dat dit doel gerealiseerd wordt!
  4. En last but not least, een evolutionair doel is als het goed is zo inspirerend en essentieel, dat andere mensen, of het nu klanten, leveranciers, medewerkers of nog andere stakeholders zijn, graag meedenken en bijdragen aan de vervulling ervan.

Niet zomaar een doel maar een evolutionair doel!

Je vraagt je misschien af waarom Frederic Laloux het in Reinventing Organizations een evolutionair doel heeft genoemd en niet gewoon een doel, of desnoods een hoger doel. Er is een groot verschil tussen “gewoon” een doel en een evolutionair doel. Gewoon een doel is statisch. Je hebt het gesteld en dan ga je aan het werk om het te behalen. Een evolutionair doel ontwikkelt zich gaandeweg. Een evolutionair doel komt mede voort uit wat zich aandient. Een organisatie is als het goed is altijd afgestemd om de omgeving, of, zoals Otto Scharmer het noemt, op the emerging future, de toekomst zoals die zich aandient. Als een organisatie goed afgestemd is en goed voelt en luistert wat zich aandient, dan is het evolutionair doel van de organisatie daar ook op afgestemd. Het doel beweegt dan mee en past zich aan. [Lees meer…]

Welk probleem los je op met zelfsturing?

zelfsturing voor welk probleemZelfsturing is hot. Heel veel organisaties doen het. Buurtzorg, Kinki Kappers, aannemer Kesselaar en Bakker van Maanen zijn zelfsturend. Maar ook steeds meer grote bedrijven, zoals bijvoorbeeld booking.com, experimenteren met zelfsturing. De lijst van organisaties die er over nadenken is nog veel langer.

Het interessante is, dat de motivatie van organisaties om met zelfsturing te beginnen erg varieert. Als je ze langs de lijn van evolutionaire organisatieontwikkeling legt, kun je grosso modo drie intenties ontdekken waarom organisaties met zelfsturing beginnen. De vraag is natuurlijk: wat is het effect van de verschillende intenties? Maakt het wat uit van waaruit je besluit om zelfsturing in te voeren in je organisatie?

1. Zelfsturing om meer resultaten te boeken

performance-management-cartoonVeel bedrijven zitten in het oranje paradigma. Dat betekent dat hun bestaansrecht vooral gericht is op meer omzet en winst. Aandeelhouderswaarde, marktaandeel, dat zijn de woorden waar deze bedrijven warm voor lopen. En het is een interessant vraagstuk hoe je kunt zorgen dat je medewerkers zo veel mogelijk hieraan bijdragen.

Voor bedrijven die vanuit dit paradigma werken, is zelfsturing vooral een middel om medewerkers meer individueel aanspreekbaar te maken op hun resultaat. Bij veel vormen van zelfsturing, bijvoorbeeld holacracy, worden immers werkzaamheden gekoppeld aan verantwoordelijkheden en resultaten. Die worden weer geclusterd in rollen en die rol is de verantwoordelijkheid van een persoon. Opeens is dan niet meer een afdeling, of een groepje medewerkers verantwoordelijk voor een resultaat, maar één individu. En dan wordt natuurlijk ook meer zichtbaar of die individu zijn resultaat weet op te leveren, of dat hij minder goed presteert dan je zou willen.

2. Zelfsturing als middel voor zelfontplooiing

Bedrijven en organisaties die in het groene paradigma zitten, vinden winst meer een conditio sine qua non. Winst is nodig om de continuïteit te waarborgen, maar in essentie gaat het daar niet om. Het is in dit paradigma vooral belangrijk om het goed met elkaar te hebben. Mensen moeten zich kunnen ontplooien, hun talenten kunnen benutten. Zelfsturing kan hierin een middel zijn. Eindelijk hoeven mensen niet meer te doen wat de baas zegt, maar mogen ze zelf hun kennis en expertise inzetten. Nu komen ze pas echt tot hun recht! [Lees meer…]

Beoordelen in een teal organisatie

Beoordelen in een teal organisatie

Beoordelen gebeurt in een teal, of cyaan, organisatie anders dan in een conventionele organisatie. Veel teal organisaties experimenteren met de wijze waarop ze hun medewerkers beoordelen.

Als er één ding is waar mensen in conventionele organisaties gefrustreerd over zijn, dan is het wel het jaarlijkse circus van beoordelen. Dus het is interessant om te kijken of dit anders kan en anders gebeurt in teal organisaties.

Hierbij spelen twee aspecten een rol:

Door wie laat je je beoordelen?

Enerzijds: door wie laat je beoordelen? In traditionele organisaties is de leidinggevende degene die beoordeelt. In sommige organisaties wordt gebruik gemaakt van de input van klanten of collega’s bij het beoordelen. Maar uiteindelijk hakt de leidinggevende de knoop door wat de beoordeling wordt.

Hoe laat je je beoordelen?

Anderzijds: op grond waarvan beoordeel je? De modus  in veel organisaties is  dat de beoordeling plaatsvindt ten opzichte van de collega’s: hoe goed of hoe slecht doe jij het ten opzichte van de rest?  Vaak zie je hierbij de eis vanuit HR dat er een normaalverdeling moet zijn in de beoordelingen. Niet iedereen mag een goed of een zeer goed krijgen, een significant deel van de afdeling moet een redelijk of onvoldoende krijgen. Het idee hierachter is dat het niet mogelijk is dat iedereen goed of zelfs meer dan goed presteert. Tegelijkertijd leidt dit tot enorme frustratie. Want waarom zou er altijd iemand onvoldoende functioneren in je team? Onder normale omstandigheden was  er toch allang met die persoon gesproken? Dan was het functioneren verbeterd, óf de persoon in kwestie was iets anders gaan doen. Het betekent ook dat degene die dit jaar wel goed functioneert, volgend jaar misschien diegene is die aan de beurt is voor de onvoldoende. Niet omdat hij slechter is gaan functioneren maar omdat er íemand een onvoldoende moet krijgen. Niet echt een motiverend vooruitzicht.

Beoordelen ter reflectie

In de jaren 70 was mijn moeder lerares aardrijkskunde op een vrij progressieve school. Als zij een overhoring gaf aan de klas, was dat niet om de kinderen te beoordelen, maar om te kijken of de lesstof duidelijk was en of de kinderen het beheersten. Bleek dat kinderen een onvoldoende hadden, dan ging ze met deze kinderen apart zitten om de stof nogmaals uit te leggen.

Dit is eigenlijk wel een mooie metafoor voor beoordelen in een teal organisatie.

In teal organisaties wordt de vraag door wie je laat beoordelen over het algemeen anders beantwoord dan in de traditionele organisatie. In teal organisaties wordt het fenomeen van beoordelen met name gebruikt om te kunnen ontwikkelen en om te zorgen dat het evolutionair doel beter bereikt wordt. Beoordelen is dan niet zozeer een instrument om mensen te ranken of om van  mensen af te komen. [Lees meer…]

Mediteren voor meer leiderschap

Mediteren voor meer leiderschapMediteren op de werkvloer. In steeds meer bedrijven is dit heel vanzelfsprekend. Bij Google vinden ze mediteren en mindfulness zo belangrijk dat ze een speciaal programma voor hun medewerkers hebben gemaakt. En ook Apple (Steve Jobs!), Facebook, KPMG en de Amerikaanse mariniers mediteren op het werk. Hm, dan zal er toch wel iets inzitten…

Maar wat levert het je dan op dat het zo belangrijk maakt? Naast rust in je hoofd levert het je ook nog iets anders op, dat juist voor een leider heel belangrijk is: minder geconditioneerd gedrag en daardoor ook minder “agressief” gedrag.

Conditionering, zegen en vloek

We zijn behoorlijk geconditioneerd in ons leven. Dat is makkelijk, dan hoef je niet elke keer na te denken hoe je moet reageren op een situatie. Als er een auto aan komt rijden steek je niet over, als de melk zuur is drink je hem niet op en als je je hand onder de kraan houdt en het water is te heet trek je je hand terug. Het zou erg lastig zijn als je deze keuzes elke keer dat ze zich voordoen vanaf scratch moet overdenken.

[Lees meer…]

Teal organiseren: heelheid

Mijn opa op zijn werk in 1966

Mijn opa op zijn werk in 1966

In 1923 werd mijn opa vennoot in de sigarenfabriek die zijn vader in 1893 had opgericht. Hij was toen 22 jaar oud. Zijn oudere broer was al een paar jaar eerder vennoot geworden.

In de Akte van Vennootschap staat vastgelegd wat ieder inbracht in de firma. Mijn overgrootvader, Reint Koning Harmszoon, bracht grondstoffen, gereedschappen, contanten en boekvorderingen in “voor eene waarde van 9.454 gulden en bovendien zijn arbeid, vlijt en handelsrelatiën”, zijn oudste zoon Harm Reint Koning bracht hetzelfde in voor 2.350 gulden. Mijn opa, Tammo Lubbertus Koning Reintszoon bracht in “zijn arbeid en vlijt”.

Ik vond het wel iets ontroerend hebben toen ik het las. Arbeid en vlijt, hoe schattig. Maar toen ik er nog eens over nadacht vroeg ik me af of het ondertussen, bijna 95 jaar later, nou zo anders was geworden.

Natuurlijk, bij arbeid en vlijt voegen we tegenwoordig competenties. Klantgerichtheid, omgevingsbewustzijn, noem ze maar op. Maar we zouden kunnen zeggen dat dat de moderne varianten van arbeid en vlijt zijn geworden. Nu een snel stel handen niet meer voldoende is moeten we ook mentale equivalenten van arbeid en vlijt meenemen naar ons werk.

Alleen je zakelijke aspecten

In conventionele organisaties lijkt het een ongeschreven regel (en soms zelfs een geschreven regel) dat je maar een deel van jezelf meeneemt naar je werk. Je arbeid, je vlijt. Je competenties. Je rationele, succesvolle, zakelijke zelf. Je nette kleren, een pak misschien of een mantelpakje. (Ik las een keer een artikel in NRC over de dress code van de Zuidas. Volgens dat artikel werd je als vrouwelijke advocaat of consultant toch echt niet serieus genomen als je hakken niet minimaal 8 cm hoog waren…)

En vaak betekent dat dat een ander deel van jezelf niet welkom is. Je intuïtie, bewustzijn en spiritualiteit. Je twijfels en kwetsbaarheid. Soms je ethische onderscheidingsvermogen, waardoor er in bedrijven beslissingen genomen worden die iedereen persoonlijk zou afkeuren maar die in de zakelijke context opeens wel genomen kunnen worden. [Lees meer…]

Teal organiseren bij de politie, kan dat?

Teal organiseren bij de politie

Teal organiseren bij de politie

Bij de politie werken vanuit een hoger bewustzijn, met behulp van zelfsturing. Het klinkt misschien alsof het onmogelijk is. In evolutionaire termen is de politie immers bij uitstek een voorbeeld van een blauwe, bureaucratische organisatie.

Toch gebeurt het! Politiecommissaris Erwin van Waeleghem is voortrekker van de “teal” beweging in België én politiecommissaris in Leuven. Ik interviewde hem onlangs en in dit fragment vertelt hij hoe hij de slag naar zelfsturing gemaakt heeft in zijn team.

Teal aspecten bij de politie

In zekere zin is het ook weer niet zo heel raar. De politie heeft een belangrijk maatschappelijk doel, dat verder gaat dan de doelen van de individuele politiemannen en -vrouwen. En in het dagelijkse werk zal een agent zeker zelfsturend moeten optreden, waarbij de richtlijnen en protocollen die er zijn de kaders aangeven waarbinnen gebleven moet worden. [Lees meer…]

Een evolutionair doel: onmisbaar voor teal organiseren!

Evolutionair doelEen evolutionair doel, het is één van de drie elementen van organiseren op het hoogste bewustzijnsniveau: teal organiseren. De andere elementen zijn zelfsturing, waar ik vorige week over schreef en heelheid.

Een evolutionair doel is een belangrijke voorwaarde voor teal organiseren. Je zou zelfs kunnen zeggen dat een evolutionair doel het startpunt is van teal organiseren. Veel oprichters van teal bedrijven zijn hun bedrijf begonnen omdat ze een bepaalde bijdrage aan de samenleving wilden leveren. De oprichters van het outdoor bedrijf Patagonia bijvoorbeeld, zagen dat traditionele bergbeklim-materialen de bergen kapot maakten. Hun streven was om materialen te ontwikkelen die geen negatieve invloed op de bergen hadden. En Jos de Blok, oprichter van het Nederlandse Buurtzorg, wilde dat de patiënten weer een gezond, autonoom en betekenisvol leven konden leven.

Impact evolutionair doel

De impact van zo’n evolutionair doel op de bedrijfsvoering is groot:

  • Een evolutionair doel trekt mensen naar zich toe. Mensen vinden het fijn om er een bijdrage aan te leveren. Dat geldt zowel voor medewerkers als voor leveranciers en klanten.
  • Het is richtinggevend: het maakt heel duidelijk waar je als medewerker naar toe werkt, waardoor de noodzaak voor sturing kleiner wordt. En dat draagt dan weer bij aan zelfsturing.

Ik interviewde Jos de Blok van Buurtzorg onlangs over het evolutionaire doel van Buurtzorg. Kijk naar dit fragment van 5 minuten. Het laat je nog iets anders horen over een evolutionair doel: het kan groter zijn dan de organisatie zelf. Bij veel teal organisaties is concurrentie geen belangrijk onderwerp: de organisatie vindt het belangrijker dát het evolutionaire doel behaald wordt dan dat de organisatie dat doel zelf behaalt.


Vanuit een conventioneel perspectief is dat een wonderlijk idee: hoezo zou je het geen probleem vinden als je concurrent met hetzelfde idee scoort als jij? Maar vanuit een hoger perspectief is het heel logisch: als jij een visie hebt dat om iets in de wereld te veranderen, dan maakt het je niet uit of jij dat doet, dan ben je blij met iedereen die hier aan bijdraagt. [Lees meer…]