Anders kijken geeft andere resultaten

Transformatie door Theory U

Veel van mijn klanten willen naar de buitenwereld veranderen. Wendbaarder, beter inspelend op een veranderende omgeving. Een betere customer experience of meer marktaandeel.

Daarvoor anders gaan organiseren is niet het eerste dat ze in hun hoofd hebben.

Maar ja. Vaak weet je al heel lang dat je het naar buiten toe anders zou moeten doen. Er zijn al diverse SWOTs gemaakt, en klantonderzoeken gedaan.

En toch verandert er elke keer maar weinig, of zelfs helemaal niets.

Wat houdt je tegen?

De vraag is dan natuurlijk: wat zorgt er voor dat de veranderingen niet plaatsvinden? Dat de organisatie niet klantgerichter, wendbaarder of succesvoller wordt? Waarom lukt het niet om in een rechte lijn van A naar B te gaan?

Heel simpel. Als je doet wat je altijd al deed, krijg je wat je altijd al kreeg. Met andere woorden, als je alleen aan de buitenkant wilt veranderen, maar je houdt de binnenkant hetzelfde, gebeurt er niet zoveel. [Lees meer…]

Holacracy sucks? Holacracy rocks!

Holacracy rocks

Holacracy, de heel specifieke wijze van zelforganisatie die ontwikkeld is door Brian Robertson, lokt extreme reacties uit. Sommige mensen en bedrijven zweren erbij. Denk aan Zappos, of in Nederland bol.com. Andere mensen háten het en schrijven er anti-blogs over.

Tot voor kort had ik een nogal wispelturige haat-liefde verhouding met Holacracy. Wat me aansprak is de helderheid die het creëerde met betrekking tot de rollen en verantwoordelijkheden in een organisatie. En tot op zekere hoogte was ik ook wel gecharmeerd van de vergadermethodieken die Holacracy hanteert. Die zijn duidelijk en helder en trekken praten over de inhoud en praten over de wijze van organiseren uit elkaar.

Waar ik me erg over verbaasde en wat me echt niks leek, was het feit dat er zo weinig ruimte was om met elkaar de dialoog aan te gaan. Dat is toch de essentie van een verbindende organisatie, dat is waarom ik bijvoorbeeld zo’n groot fan van Deep Democracy ben. Dat alle invalshoeken gehoord worden. Daarnaast vond ik het erg resultaatgericht en leek het me haaks te staan op wat mij zo aanspreekt in teal organiseren: ruimte voor de hele mens en voor het hogere doel dan alleen de resultaten.

Maar zoals Otto Scharmer ons in Theory U al leert: schort je oordeel op en kijk met nieuwsgierigheid. Dus ik heb mezelf laatst 5 dagen ondergedompeld in een training bij Brian Robertson, de ontwikkelaar van Holacracy. En nu denk ik dat Holacracy heel waardevol is. [Lees meer…]

Manager, durf te experimenteren!

Ik werkte een keer aan een nogal innovatief programma. We werkten met een grote organisatie aan de relaties met de leveranciers, zodat er geen sprake meer was van de klassieke opdrachtgever-opdrachtnemer relatie, maar dat er meer sprake was van partnerschap. Een relatie waarin vertrouwen een belangrijke rol speelde, en respect voor ieders expertise. Dit was een grote stap voor deze sector. We werkten met meerdere leveranciers tegelijk en de bedoeling was dat deze leveranciers ook met elkaar meer vertrouwen ontwikkelden, zodat ze meer van elkaar konden leren.

We werkten erg experimenteel. Door verschillende zaken uit te proberen ontdekten we wat werkte en wat niet, en eigenlijk gebruikten we alle projecten die in dit programma ontstonden als oefenmateriaal om met nieuw gedrag en nieuwe manieren van samenwerken te experimenteren. De resultaten waren verbluffend, maar vooral aan de zachte kant: leveranciers die hun fouten met elkaar deelden en er samen van leerden, groepen stakeholders die in projecten hun samenwerking blame-free evalueerden…

Gaandeweg begon er een nieuwe wind in het programma te waaien. Er kwam een voorkeur voor meer tastbare resultaten. Er moest meetbaar gemaakt worden wat er bereikt was, dashboards met stoplichten opgesteld en concrete actieplannen ontwikkeld.

De hele tijd had ik het idee dat we niet op de goede weg waren, maar ik kon de vinger niet op de zere plek leggen. Tot ik op het Cynefin model stuitte…

 

Manager, durf te experimenteren

Cynefin is een model ontwikkeld door Dave Snowden. Cynefin is een Welsh woord, je spreekt het uit als Kinnèffin, dus de nadruk op de è (als in melk). (Waarschijnlijk schrijf je eigenlijk Grxyaxtzurvt en spreek je dat dan dus uit als Kinnèffin, je weet hoe dat zit met Welsh…)

Het Cynefin model maakt heel duidelijk waarom je soms zaken niet op een eenvoudige manier kunt aanpakken. Of eigenlijk kan het heel vaak niet op een eenvoudige, maar daar hebben we natuurlijk wel vaak een voorkeur voor. Helder, eenvoudig, voorspelbaar, meetbaar, heerlijk! Helaas, het leven is meestal niet zo lineair! You better get used to it! [Lees meer…]

Dialoog is het nieuwe discussiëren

Dialoog is het nieuwe discussiëren. Mark my words! Discussiëren is echt zo 2014!
Discussiëren, dat is proberen je gelijk te halen door met betere argumenten te komen dan je tegenstander. Of sterker nog, proberen je tegenstander met een slimmigheidje onderuit te halen, te snel af te zijn.Dialoog

Sowieso is het hele zero-sum denken achterhaald. Managers die denken dat hun winst bestaat uit het verlies van de ander zijn de dinosauriërs van deze tijd. Steeds meer bedrijven hebben dit in de gaten. Ze gaan op zoek naar leiders die in staat zijn voorbij hun eigen belang te denken, naar mensen die in staat zijn naar het grotere geheel te kijken, naar het systeem in plaats van naar het deelbelang van zichzelf of hun eigen organisatie.

Maar hoe komt dat nou, deze ommekeer? Vanuit het evolutionair denken (spiral dynamics bijvoorbeeld) transformeert een systeem, een samenleving of een organisatie, naar een hoger niveau van complexiteit als het oude paradigma niet meer in staat is om de problemen van het systeem op te lossen. En dat is waar we nu natuurlijk al een tijdje tegenaan lopen. Met ons oude denken krijgen we de problemen van de huidige tijd niet meer opgelost. De wereld is gewoon te verweven, te ingewikkeld geworden om nog in deeloplossingen te denken.

Geen discussiëren meer dus, geen Jouw-Dood-Is-Mijn-Brood maar dialoog.

[Lees meer…]

Stakeholder Management is dood. Lang leve Stakeholder Integration!

In een eerder blog  schreef ik over het belang van een hoger bewustzijn voor bedrijven, en de 4 componenten die dit bepalen:

  • Een hoger doel voor de organisatie
  • Stakeholder Integration
  • Conscious Leadership
  • Conscious Culture and Management

In dit blog ga ik dieper in op stakeholder integration.

Stakeholder management as we knew it is dood. Het oude concept waarbij je de invloedrijke stakeholders (vaak vooral de shareholders) probeert tevreden te houden en je de minder invloedrijke stakeholders negeert. Steeds vaker zie je dat dit leidt tot suboptimale oplossingen die niet écht werken.
Ken je dat gevoel? Dat je heel hard aan het werk bent maar er uiteindelijk resultaten komen waar niemand op zit te wachten? Omdat ze de kern van het probleem niet raken?

Dat heeft twee oorzaken:

  • Ten eerste proberen we de problemen van de toekomst op te lossen met de paradigma’s van het verleden. Dat gaat niet lukken want die oude paradigma’s (bijvoorbeeld de klassieke opdrachtgever opdrachtnemer relatie) hebben de problemen juist gecreëerd.
  • Ten tweede denken we vanuit de losse entiteiten van het probleem. De opdrachtgever moet meer zus. De leverancier moet meer zo. De overheid moet meer dit. De consument moet meer dat.
    Maar daarmee zien we het systeem als geheel over het hoofd.

 

stakeholders connected
[Lees meer…]