De verborgen dimensies van zelfsturing

zelfsturing

 

Een gastblog van Anouk Brack, expert op het gebied van belichaamd leiderschap. Anouk is gasttrainer in de Leergang Integrale Zelfsturing.

“De laatste manager”, zelfsturing, de populariteit van Reinventing Organizations en nieuw organiseren… Je kunt wel zeggen dat er momenteel een revolutie gaande is in organisatieland. De grenzen zijn voor veel mensen bereikt. Het oude rationele paradigma van resultaatgerichtheid, meetbaarheid en targets heeft geholpen maar is op veel plekken doorgeschoten. Daarom kiezen veel organisaties voor het invoeren van zelfsturing.

Laloux beschrijft in Reinventing Organizations aan de hand van succesvolle bestaande bedrijven en organisaties hoe het nieuwste niveau eruitziet. In die organisaties is vaak sprake van minder managementlagen, meer zelfsturing, en meer focus op waar het echt om gaat. Om op dit niveau te functioneren heb je aan een nieuwe organisatie-structuur niet voldoende. De organisatie-cultuur en de leiding moeten mee, of liever zij moeten aan kop gaan.

Is er eenvoud achter de complexiteit?

Toenemende zelfsturing gaat vaak gepaard met minder management. Maar wie denkt dat dat dan ook minder leiderschap betekent, maakt een fatale vergissing. Hoe minder management er is, hoe meer persoonlijk leiderschap juist van iedere medewerker nodig is. En hoe complexer de werkzaamheden zijn, hoe steviger je in je schoenen moet staan, om een open mind te kunnen houden.

Laten we eens inzoomen op nieuwe inzichten over leiderschapsontwikkeling. Leiderschap is de capaciteit jezelf en anderen richting te kunnen geven, te verbinden en te inspireren. En de capaciteit samen te werken naar mooie resultaten. Er zijn drie dimensies van belang bij leiderschapsontwikkeling. Waarvan we er, helaas, meestal maar eentje gebruiken.

De 3 dimensies van leiderschapsontwikkeling: skill, stage en state

De skill-dimensie van leiderschapsontwikkeling bevat de conventionele leiderschapscompetenties. De meeste organisaties hebben die wel geformuleerd. Vaak komen die vaardigheden echter van een beperkt aantal niveaus van ontwikkeling (stages). Bij de latere stages (zoals bij teal in Reinventing Organizations beschreven) zien we dat andere vaardigheden belangrijk worden. Dat komt omdat we nu grotere en complexere processen begeleiden. We werken meer samen in projecten met een minder voorspelbare uitkomst, en er is meer co-creatie en inbreng van collega’s nodig.

 

Next level Leiderschap ontwikkelt en integreert skills, stage en state dimensies

Uit het onderzoek van Barrett C. Brown (2011) blijkt hoe de focus en benodigde vaardigheden van leiderschap veranderen bij de latere niveaus van stage-ontwikkeling. Hij heeft gekeken hoe deze leiders complexe veranderprocessen richting duurzaamheid vormgeven en uitvoeren. Een aantal voorbeelden van de vaardigheden die op de latere niveaus (stages) belangrijk worden, zijn:

Zijn

Op zijns-niveau doen ze hun werk vanuit een diep fundament. Ze benaderen hun werk als

  1.  een onderdeel van de beoefening van zingeving of spiritualiteit
  2. een manier om transpersoonlijk een bijdrage te leveren. Ze omvatten en overstijgen dus hun ego en persoonlijkheidsbehoeften en richten zich op wat er nodig is in de situatie
  3. een oefening voor het omarmen van niet-weten hoe iets zich gaat ontvouwen, in combinatie met een groot vertrouwen in zichzelf, anderen en het proces

Reflectie

Op reflectieniveau gebruiken ze krachtige interne bronnen en theorieën voor ontwerp en sturing van veranderprocessen:

  1. gebruik van intuïtie en andere manieren van weten naast de rationele analyse
  2. gebruik van cognitieve overkoepelende raamwerken voor het dynamisch sturen van processen, zoals systeemtheorie, complexiteitstheorie en integrale theorie

Uitvoering

Op uitvoeringsniveau gebruiken ze adaptieve ontwerpstrategieën:

  1. ze richten zich meer op het hele systeem in plaats van de losse onderdelen.  En ze zijn in dialoog met het systeem waarmee ze werken om het plan steeds bij te kunnen sturen
  2. ze zien zichzelf in rollen als space-holder en katalysator, en zijn verantwoordelijk voor het creëren van ondersteunende omstandigheden
  3. ze sturen actief op verdere ontwikkeling van zichzelf, anderen en het geheel

De manier van benaderen en de bijbehorende vaardigheden die deze leiders hebben, komen niet in plaats van de meer conventionele leiderschapsvaardigheden. Ze komen erbij en de nadruk verschuift in die richting. Het is net als bij een baby die al kan kruipen en nu leert lopen. Het kind kan nog wel kruipen, maar loopt nu meestal, want dat is een effectievere aanpassing aan wat het wil bereiken en de omgeving waarin het zich beweegt.

Leiders voelen zich niet capabel genoeg om om te gaan met huidige complexiteit

Het grootste deel van leiders aan wie (anoniem) gevraagd wordt of ze denken voldoende capaciteiten in huis te hebben om de complexiteit van nu en in de toekomst succesvol te hanteren, zegt van niet (Gibbons, 2015). De vaardigheden die ze nodig hebben, die in ieder geval beter geschikt zijn voor de veranderende omstandigheden, zijn te vinden op de volgende niveaus van ontwikkeling.

Hoe ga je level up?

Daarom is het van het grootste belang voor het voortbestaan van organisaties om te proberen meer leiderschap naar het volgende niveau van ontwikkeling te krijgen. Maar het lastige is: je kunt dat niet afdwingen. Een normaal intelligent en gezond mens zal zich op eigen tempo door de verschillende niveaus heen ontwikkelen. Daarbij helpt de juiste ondersteuning en uitdaging vanuit de omgeving. Is er geen interne of externe katalysator voor ontwikkeling naar de volgende stap, dan blijft iemand op het niveau waar hij/zij is. Wat kunnen we dan doen om de kans te vergroten dat meer mensen level up gaan?

Bewezen factoren voor stage ontwikkeling

In hetzelfde onderzoek van Brown heeft hij de inmiddels ontdekte factoren opgesomd die de ‘verticale’ groei (stage ontwikkeling) naar volgende niveaus ondersteunen. Dit geldt ook meer in het algemeen voor menselijke ontwikkeling, niet alleen voor de leiders van complexe veranderprocessen.

  1. Zoek steeds complexe situaties op, zowel interpersoonlijk als in het werk en in opleidingen
  2. Ga bewust om met de problemen en uitdagingen in het leven door middel van reflectie, dialoog en therapie
  3. Wees je bewust van je innerlijke staat van zijn en zorg dat je groeit in het kunnen maken van een subtieler onderscheid tussen de verschillende staten van bewustzijn
  4. Heb een sterke intentie om jezelf te blijven ontwikkelen
  5. Wees open en bereid om een nieuw raamwerk te maken voor het vollediger begrijpen van complexe situaties
  6. Cultiveer een open en vriendelijke persoonlijkheid

Deze bovenstaande zes punten zijn bewezen factoren die de ontwikkeling ondersteunen van individualiteit naar het belang van het grote geheel. Vanuit alleen voor jezelf kunnen denken, via je kunnen en willen verplaatsen in anderen, maar nog met jezelf als middelpunt, kun je uiteindelijk je persoonlijke patronen, zorgen en behoeften vaker overstijgen in het belang van het grotere geheel. Niet door jezelf te negeren en weg te cijferen, maar door gecentreerd te zijn en je te richten op het toevoegen van compassie en wijsheid aan een situatie vanuit jouw unieke perspectief en talenten.

De kracht van state ontwikkeling aanboren 

Misschien valt het je op dat veel van deze factoren wijzen naar het belang van het ontwikkelen van bewustzijn en beïnvloeding (aandacht, acceptatie en adaptatie) over innerlijke staten van zijn. Dit wijst erop hoe waardevol belichaamde beoefeningen (state ontwikkeling) kunnen zijn, zoals centreren en Leadership Embodiment.

In onderstaand filmpje leer ik je Turbocentreren, de kortste versie van centreren waarmee je je lichaam en geest stroomlijnt en zodat je optimaal functioneert.

Ken Wilber is een hedendaagse filosoof die de integrale theorie vorm heeft gegeven. Hierin heeft hij  inzichten over menselijke ontwikkeling uit oosterse wijsheid en westerse wetenschap verenigd. Hij zegt over de waarde van het centreren dat het je helpt om in een optimale staat te raken. Hierdoor kun je functioneren vanuit het hoogste niveau waartoe je toegang hebt.

State-ontwikkeling heeft als belangrijke component de belichaming van verbindend leiderschap in het moment; dit wordt ook wel embodiment genoemd. Een ander woord voor belichaming is somatische intelligentie. Somatisch betekent ‘van het lijf’. Dat is dus hetzelfde als state-management: het inzetten en laten groeien van je capaciteit om met aandacht, acceptatie en adaptatie je eigen staat van zijn te reguleren.

Stress makes you stupid

In veranderende organisaties is de onzekerheid vaak extra groot en de werkdruk onverminderd hoog. Door het werken onder hoge werkdruk wordt ons stress-systeem gemakkelijk geactiveerd. Dit kun je terugzien in de afbeelding van de drie dimensies van leiderschapsontwikkeling in de oppervlakte bij “stress” en bij “flow”. Als medewerkers voornamelijk functioneren vanuit hun reactieve patronen, functioneren ze weliswaar redelijk, maar niet fantastisch. Er vallen dan -tijdelijk- belangrijke skills weg. Het verhoogde gehalte aan stress-hormoon begint al snel een negatief effect te hebben op de teamcommunicatie, tevredenheid en gezondheid van medewerkers, capaciteit tot innovatie en creativiteit en dus op de uiteindelijke resultaten van de organisatie.

De oplossing voor deze problemen ligt niet in het doen van meer op kennis en competentie gebaseerde trainingen. De oplossing komt uit onverwachte hoek. Die ligt in het toevoegen van state ontwikkeling in training en coaching. Medewerkers leren hoe ze hun eigen staat van zijn kunnen reguleren en optimaliseren. Hoe ze hun vertrouwen, verbinding en helderheid kunnen vergroten. Het toepassen van zelfregulatie van de eigen staat van zijn in organisaties kan zo simpel zijn als het aanleren van een vier-stappen-proces om te centreren, dat slechts één minuut duurt. Dit draagt bij aan het cultiveren van welzijn én effectiviteit in organisaties. Eenmalige uitleg is meestal niet genoeg, mensen hebben tijdelijk ondersteuning nodig in de gedragsverandering.

Veel grote organisaties hebben al geprofiteerd van het implementeren van state ontwikkeling van medewerkers. Voorbeelden zijn NASA, Hewlett Packard, McKinsey, de Autoriteit Financiële Markten en de Wageningen University and Research centre (WUR).

Succesvol zelfsturing invoeren 

Bij veranderprocessen richting zelfsturing krijgt vaak de organisatie-ontwikkel kant de meeste aandacht. “Hoe gaan we dingen regelen?”, “Wie is waarvoor verantwoordelijk?”, “Hoe ziet de nieuwe organisatie-structuur eruit?”. Begrijpelijk, want het is te midden van al die onduidelijkheid nog enigszins tastbaar. Groot gevaar hierbij is het onvoldoende aandacht geven aan de organisatie-cultuur en de belichaming van leiderschap in iedereen. Dan is er sprake van integrale zelfsturing, met een veel grotere kans van slagen.

Een van de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek van Laloux is namelijk dat een organisatie naar het volgende niveau tillen alleen kan lukken als de topmanagers ook in hun persoonlijke ontwikkeling op dat niveau zijn en van daaruit kunnen functioneren, ook onder druk. Dit is vaak niet het geval. Dan kun je het wel vergeten, aldus Laloux.

Wat brengt leiders en medewerkers dan richting het volgende niveau? Bewust alle drie de dimensies skill-, state– en stage-ontwikkeling inzetten in management development-trajecten, coaching en team-ontwikkeling. Succesvol zelfsturing invoeren valt of staat dus met het belichamen van leiderschap van niveau, in alle lagen van de organisatie.

Anouk Brack is internationaal expert in het belichamen van integraal leiderschap. Zij is gastdocent in de Leergang Integrale Zelfsturing van Adelante Coaching & Advies en Nextlevel Organiseren. Ze schreef het boek “De Verborgen Dimensie van Leiderschap – Evolutie van macht naar kracht” waarmee ze meer dan drie maanden in de top 100 van managementboek stond.

Meer over Anouk Brack op anouka.nl/boek en link met haar https://www.linkedin.com/in/anoukbrack/

Anouk Brack

Laat wat van je horen

*