De 7 principes van Integrale Zelfsturing

Integrale zelfsturing
Een veelgemaakte fout bij het organiseren van zelfsturing is een focus op een beperkt gebied: de organisatiestructuur moet veranderen, of juist de cultuur, of de mind set van de medewerkers.

Sommige benaderingen zijn heel erg gefocust op het individuele resultaat, alsof je eindelijk mensen kunt afrekenen op hun individuele bijdrage, terwijl andere juist alleen uitgaan van het collectieve.

Integrale Zelfsturing maakt gebruik van 7 principes die zelfsturing meer veelomvattende en meer effectief maken:

  1. Niet alleen cultuur of structuur
  2. Individu én gezamenlijkheid
  3. Behoud het goede uit het oude
  4. “Repareer” wat niet werkt in het oude
  5. Verhoog het bewustzijn in de organisatie
  6. Vergroot de aandacht voor bewustzijn in de organisatie
  7. De richting van de ontwikkeling is al bekend

Op 29 juni vindt de Masterclass Integrale Zelfsturing plaats, een middag waarin je leert wat dit voor jouw organisatie kan betekenen. Reserveer hier je plekje!

Integrale benadering

In al het werk dat ik doe, werk ik vanuit het Integral Framework. Dit ziet er als volgt uit:

Linksboven is het kwadrant van de individuele binnenkant. Dat is als het ware alles wat in je lichaam en geest gebeurt. Dus je bewustzijn, gedachten en overtuigingen, maar ook gevoelens en sensaties in je lijf.

Linksonder is het kwadrant van de collectieve binnenkant. Dat wat er tussen mensen is en niet tastbaar en zichtbaar is, maar wel voelbaar. Cultuur dus. Ongeschreven regels, mythen, collectieve geschiedenis.

Rechtsboven is het kwadrant van de individuele buitenkant. Dat is het zichtbare deel: gedrag, vaardigheden. In organisaties ook afspraken en middelen (gereedschap, kantoormeubilair).

Rechtsonder is het kwadrant van de collectieve buitenkant. Systemen, protocollen, procedures.

Alle vier de kwadranten beïnvloeden de verandering die je wilt creëren. En in alle vier de kwadranten is ontwikkeling mogelijk naar een hoger bewustzijnsniveau.

Integrale Zelfsturing heeft de volgende kenmerken:

1.  Alle kwadranten moeten worden meegenomen in de verandering

2. In alle kwadranten is ontwikkeling noodzakelijk naar een hoger niveau van bewustzijn

3. Een volgend niveau is niet het vervangen van het oude, maar het overstijgen en omvatten van het oude. Dat wat waardevol was uit het oude niveau moet vooral blijven. En daar waar een vorig niveau zich niet gezond gemanifesteerd heeft, is reparatiewerk te doen.

Wat betekent dit voor het organiseren van zelfsturing?

1. Niet alleen cultuur of structuur

Vaak wordt er vanuit gegaan dat het voldoende is om de structuur van een organisatie te veranderen. Als we maar in cirkels gaan werken, en onze rollen en verantwoordelijkheden helder hebben, komt het allemaal wel goed. Dat gaat zeker een bijdrage leveren. Maar het is onvoldoende om tot een echte transitie te komen in de organisatie. Want als de cultuur van de organisatie niet wezenlijk verandert, verandert er niets. Als medewerkers geen nieuwe vaardigheden leren, gaan ze hun draai niet vinden in de zelfsturing. En als de mind sets van de organisatie nog vastzitten in oude paradigma’s verandert er ook niet wezenlijk wat.

In Integrale Zelfsturing besteden we daarom expliciete aandacht aan:

  1. De organisatiestructuur: naar cirkels met rollen en verantwoordelijkheden
    De bijbehorende systemen zoals inkoop, werving & selectie, beoordelen etc.
  2. De vaardigheden van de mensen in de organisatie. Denk hierbij enerzijds aan het daadwerkelijk dingen gedaan krijgen (in zelfsturende organisatie hebben mensen vaak een grote voorkeur voor Getting Things Done-achtige manieren van werken). Maar het gaat ook om vaardigheden als besluiten nemen in een zelfsturend team, en om conflicthantering.
  3. De cultuur in de organisatie. Voor welke waarden staan we, en hoe komen die tot uiting in de organisatie? Welke verhalen vertellen we elkaar?
  4. De individuele ontwikkeling. Welke overtuigingen heb je, waar zijn die behulpzaam en waar heb je er last van? Wat betekent persoonlijk leiderschap?

2. Individu én gezamenlijkheid

Er is vaak een focus op alleen het individuele resultaat, óf alleen op het collectieve. In de ene benadering wordt zelfsturing gezien als een middel waarbij mensen (eindelijk!) individueel verantwoordelijk zijn voor hun resultaten. En als je daarin vastloopt, moet je daar zelf je verantwoordelijkheid maar in nemen. Een gevleugelde uitspraak uit de Holacracy is bijvoorbeeld: “Dat is jouw spanning. Veel succes bij het oplossen ervan!”

In andere vormen van zelfsturing wordt de nadruk juist gelegd op het collectieve. Dat kan een heel waardevolle aanvulling zijn voor organisaties die komen uit een paradigma van individueel scoren. Maar het is ook niet de volledige werkelijkheid.

Individualiteit in de bedding van het geheel

Bij Integrale Zelfsturing gaan we uit van individuele verantwoordelijkheid in de bedding van het geheel. Dus ja, jij bent er verantwoordelijk voor dat je resultaten levert. En dat je inziet wanneer je niet constructief aan het werk bent. Maar jij maakt als individu ook onderdeel uit van het systeem. Dus wat jij doet, of niet doet, kan niet alleen op jouw conto geschreven worden. Het is ook altijd relevant om te kijken hoe het geheel van het systeem zich verhoudt tot jouw individuele gedrag.

Dit uit zich op verschillende manieren.

  1. De check in bij een werkoverleg kun je doen op een manier waarop iedereen dropt waar hij zit, maar waarbij dit niet “ontvangen” wordt in het grotere geheel. Je kunt het echter ook doen op een manier waarop alles wat er gezegd wordt, gezien wordt als uitingen van het “veld” van het team. Hiermee creëer je meteen een collectief bewustzijn van wat er speelt in het team.
  2. Naast de inhoudelijke werkoverleggen en roloverleggen die gebruikelijk zijn in een zelfsturende organisatie, is het ook van belang een moment te creëren voor de We-space, de Tribe space. Een overleg of een andere vorm waarin dat wat er in de onderstroom van de organisatie leeft boven water komt. De dingen die niet passen in het werkoverleg (omdat ze niet over het operationele werk gaan) en die niet passen in het roloverleg (omdat ze niet over de rollen gaan) maar die gaan over wat er tussen de ménsen speelt. In Holacracy wordt er altijd gesproken over het scheiden van de “souls” en de “roles” en dit is het moment dat de souls aan bod komen. Het Soul-overleg dus eigenlijk :).

3. Behoud het goede uit het oude

Het is altijd verleidelijk om bij een organisatieverandering alles uit het verleden af te doen als passé, ouderwets en fout. Maar het is niet waar. Als organisatie bouw je altijd voort op dat wat er al is. En elke vorm die de organisatie gekend heeft, heeft zijn waarde gehad. Alleen werkt het kennelijk niet meer in de huidige situatie.

Het is belangrijk om het goede, het waardevolle uit het verleden te behouden en mee te nemen. De daadkracht uit de rode organisatie, de structuur en helderheid uit de blauwe, de nadruk op innovatie, experimenteren en resultaat uit de oranje organisatie en de aandacht voor de mensen en het grotere geheel (milieu, mensenrechten etc.) uit de groene organisatie. Alleen als dit allemaal gehonoreerd kan worden en benut kan worden, kan de organisatie doorontwikkelen naar het volgende.

In Integrale Zelfsturing besteden we daarom expliciet aandacht aan de “erfenis” van het verleden. Wat was de waarde ervan en wat wil je ervan behouden in het heden? Welke paradigma’s zijn er dominant geweest en wat hebben die gebracht?

4. “Repareer” wat niet werkt in het oude

Elke ontwikkelingsfase kent ook zijn valkuilen. Soms zijn de valkuilen meer aanwezig dan de waardevolle kanten. Een organisatie is bijvoorbeeld zó extreem gefocust op resultaten, dat het meer schade toebrengt dan dat het ondersteunend is. Of een ontwikkelingsfase blijkt nauwelijks aanwezig te zijn in een organisatie. De organisatie heeft een overdreven focus op het vastleggen in lijstjes en processen (blauw) en de mensgerichtheid is erg dominant (groen) maar er is nauwelijks aandacht voor het behalen van resultaten (oranje). In zo’n geval is het belangrijk dat eerst het ongezonde van blauw en groen wordt “gerepareerd” en dat het gezonde van het ontbrekende paradigma wordt toegevoegd. Als je dat niet doet, bouw je een toren op een wankel fundament. En zo’n toren stort op een gegeven moment in. (Meer informatie over de kleuren lees je hier.)

In onze trajecten onderzoeken we gezamenlijk wat er nog niet klopt aan de oude paradigma’s en wat er (meer of minder) nodig is om verder te komen.

5. Verhoog het bewustzijn in de organisatie

Een hoger bewustzijn betekent dat de kring die je tot het jouwe rekent, groter wordt. Je bekommert je om meer. Het gaat bijvoorbeeld niet alleen om je eigen portemonnee, maar ook om die van je leveranciers. Je gaat dus niet perse voor de laagste prijs maar kijkt naar wat redelijk is in het grotere geheel. Als je in een vergadering zit ben je niet alleen met je eigen belang bezig, maar vooral met dat wat voor de organisatie als geheel het beste is.

Bewustzijn verhogen kan vanzelf gaan. Maar over het algemeen is het belangrijk om hier expliciet aandacht aan te besteden.

Bij Integrale Zelfsturing betekent dit:

  1. Aandacht voor het evolutionair doel van de organisatie
  2. Aandacht voor persoonlijk leiderschap (Teal Leiderschap)
  3. Aandacht voor de waarden in de organisatie
  4. Het analyseren van de systemen in de organisatie: stimuleren die vooral het eigen belang of meer het grotere belang?

6. Vergroot de aandacht voor bewustzijn in de organisatie

Integrale Zelfsturing werkt alleen als de mensen in een organisatie zich bewustzijn van hun gedrag en van het gedrag van de organisatie. Waarom doe ik wat ik doe? Waar laat ik me leiden door mijn ego en waar door het grotere belang? Welke keuzes maken we als organisatie en waarom?

De ervaring leert dat dit alleen aan bod komt als er expliciete aandacht voor bewustzijn is in de organisatie. Hoe creëer je dat? Door aandacht en tijd voor reflectie te stimuleren. Begin vergaderingen met een momentje stilte. Geef iemand de rol van ego-spotter tijdens vergaderingen: laat een belletje klinken als er overduidelijk vanuit het ego in plaats van vanuit het grotere belang wordt gesproken. Door stilteplekken in te richten waar mensen zich even terug kunnen trekken. Of door bijvoorbeeld mindfulness of meditatie aan te bieden op het werk.

7. De richting van de ontwikkeling is al bekend

Een kenmerk van nieuw organiseren is dat het emerging is: het dient zich aan, het ontvouwt zich en het is niet langer het resultaat van een mijlpalenplan met tolgates. En tegelijkertijd is de richting waarin organisaties zich ontwikkelen al bekend. Uit de evolutionaire organisatieontwikkeling en Spiral Dynamics is bekend wat de kenmerken zijn van het volgende niveau. Hoe dat er in jouw specifieke geval uit gaat zien weten we nog niet. Maar helemaal blanco zijn we ook weer niet. En het is goed mogelijk om van elke interventie te bedenken of het een stap voorwaarts, of een stap terug is.

Meer weten over Integrale Zelfsturing?

Op 29 juni vindt de Masterclass Integrale Zelfsturing plaats. In een middag leer je de ins en outs en ontdek je wat dit voor jouw organisatie kan betekenen. Reserveer je plekje hier.

In oktober 2017 start de Leergang Integrale Zelfsturing, een programma van een jaar waarbij je aan de slag gaat met de transitie in jouw organisatie. Voor meer informatie neem je contact op.

En uiteraard begeleiden we ook organisaties in de transitie naar Integrale Zelfsturing. Neem contact op voor meer informatie.

Reacties

  1. jaap van der Mei zegt:

    Ik kan je ook mijn boek aanbevelen: Herverdelen van eigenaarschap (Jaap van der Mei). Vult Laloux aan.

  2. Hallo, heel fijn artikel, bedankt!

    Eén kleine opmerking: in sociocratie en dus ook holacracy spreekt men in het Nederlands van ‘kringen’ in plaats van ‘cirkels’. Holacracy is namelijk gebaseerd op de Sociocratische Kring Organisatie Methode, die trouwens in NL ontwikkeld werd rond de 1970’er jaren.

    • Heleen zegt:

      Dankjewel voor je aanvulling Jef. Je zou gelijk kunnen hebben. Ik denk dat beide namen gebruikt worden. In Getting Teams Done wordt bv gesproken over cirkels. Maar kringen kan ook.

Laat wat van je horen

*