Over op zelfsturing? Tijd voor nieuw gedrag

zelfsturing gedrag

Als je als organisatie over gaat op zelfsturing, vergt dat de nodige veranderingen in je organisatie. De structuur verandert, en als het goed is pas je ook de processen en de bevoegdheden van de mensen aan.

Interessant is dat ook het gedrag dat je laat zien als medewerker of als voormalige manager moet aanpassen. Gedrag dat in de oude organisatie “goed” gedrag was, is contraproductief in een zelfsturende organisatie.

Hoe zit dat dan?

Van wie is het?

In een traditionele organisatie moet je je collega’s mee krijgen als je iets wilt veranderen. Je moet lobbyen, buy in creëeren en vooraf aan het werk om je voorstel geaccepteerd te krijgen. Zelfs dan is het misschien nog niet klaar, want het is vaak niet helder wie er eigenlijk mag beslissen over een andere manier van werken. Dan zit je met je idee maar weet je niet wie dat eigenlijk moet overnemen. Gevolg: frustratie, impasse, moeilijke verwezenlijking van goede plannen en verwatering, want iedereen mag er eerst iets aan aanpassen.

Dan de zelfsturende organisatie. Als jij constateert dat iets beter kan, dan kun je a) het zelf anders gaan doen, of b) kijken wie de bevoegdheid heeft om er een beslissing over te nemen. Dat is in een zelfsturende organisatie heel makkelijk vast te stellen, want de rollen en verantwoordelijkheden (en beslissingsbevoegdheden) staan opgeschreven in een systeem. Kun je zo even opzoeken. De verantwoordelijkheden zijn eenduidig beschreven, dus één rol heeft de verantwoordelijkheid over iets, niet twee of meer rollen.

De reddende manager

Een ander fenomeen in een traditionele organisatie is de reddende manager. Daar hebben we zelfs een naam voor bedacht: servant leadership of dienend leiderschap. Deze manager moet de problemen voor de medewerkers oplossen, zodat zij hun werk kunnen doen. Daar zitten natuurlijk de gedachte achter dat de medewerkers hun problemen niet zelf kunnen oplossen (en dat is ook vaak zo in conventionele organisaties, doordat het niet helder is wie er over gaat). En dat je  dan een papa of mama in de vorm van een manager nodig hebt die die problemen wel kan oplossen. Best een raar perspectief voor een organisatie die bestaat uit weldenkende volwassenen.
In een zelfsturende organisatie werkt dit heel anders. Uiteraard heb je dan geen manager meer die de problemen voor je kan oplossen. Maar zelfs als je die nog wel zou hebben is het vooral niet de bedoeling dat die dat doet. In een organisatie waarin de rollen en verantwoordelijkheden helder zijn benoemd en belegd, én waar mensen de bijbehorende autoriteit krijgen om beslissingen te nemen, kunnen mensen de problemen die zij ervaren beter zelf oplossen dan dat dat voor hen gedaan wordt. Elk probleem dat ze tegenkomen is een mogelijkheid voor mensen om de werkelijkheid weer een stukje dichter naar de door hen gewenste situatie te veranderen.

Ja zeggen als het niet jouw verantwoordelijkheid is

In veel organisaties geldt ook het adagium dat je een probleem dat je signaleert, moet oppakken. Sterker nog, soms krijg je een probleem toegespeeld dat duidelijk niet in jouw domein hoort, maar in dat van iemand anders. Als je het dan niet oppakt, ben je aan het duiken of “pak je je verantwoordelijkheid niet”. Het mag duidelijk zijn dat de chaos van “wie gaat er over” hierdoor alleen nog maar groter wordt.

In een organisatie met rollen en verantwoordelijkheden werkt dit heel anders. De eerste vraag die je je stelt is: “Welke rol heeft de autoriteit om hier over te beslissen?” Degene met deze rol is dan de eerst aangewezen persoon om iets te doen aan het probleem. Uiteraard kun je wel met een voorstel komen hoe je het probleem opgelost zou willen krijgen. Hier is een eenduidige manier van overleggen voor waarbij dit helemaal helder wordt.

Op je handen zitten

Voor mensen die uit een traditionele organisatie komen en gaan werken vanuit zelfsturing vergt het dus wel wat nieuw gedrag. Soms moet je even op je handen gaan zitten.

De belangrijkste zaken die je af moet leren zijn:

  • Buy-in creëren en draagvlak zoeken
  • Paternalistisch gedrag als leidinggevende
  • Het redden van je collega’s

En het belangrijkste dat je aan moet leren:

  • Benoemen waar iets beter kan
  • Onderzoeken wie er over gaat
  • Stoppen met redden
  • Nee zeggen als je iets op je bordje krijgt waar je niet over gaat

Leuke opdracht voor de komende tijd: kijk eens waar het in jouw organisatie niet helder is wie ergens over gaat. En kijk eens wat er dan gebeurt als er een besluit genomen moet worden. Hoeveel mensen worden er betrokken? Hoeveel draagvlak proberen mensen te creëren? En hoeveel verwarring en gebrek aan daadkracht zie je?

Observeer dit gewoon eens en deel het hieronder.

Onder de mensen die een observatie posten verloot ik een kaartje voor de Masterclass Integrale Zelfsturing op 29 juni. Ook anderen die meer willen weten over Integrale Zelfsturing zijn van harte welkom bij de laatste Masterclass voor de zomer. Koop je kaartje hier!

Laat wat van je horen

*