Zeven tips voor meer teal in je team

Meer teal in je team

Ben jij manager?

En is het jou ook wel helder geworden dat onze gangbare manier van organiseren achterhaald aan het worden is? Dat de wereld te complex is voor predict and control en dat het tijd wordt dat je meer gebruik gaat maken van de expertise van je medewerkers?

Dat het werk zoveel leuker kan worden als de menselijke factor meer ruimte krijgt en dat mensen meer gemotiveerd raken als ze weten voor welk hoger doel ze werken?

Dan lijkt het erop dat je op de weg bent naar meer teal (of cyaan) organiseren. Nou kun je meteen all the way gaan, en daar help ik je graag mee. Maar soms is dat niet zo gemakkelijk. Omdat je hogerop in je organisatie weinig support krijgt bijvoorbeeld.

Dat wil niet zeggen dat je dan maar moet opgeven. Er zijn wel degelijk kleine dingen die je kunt doen, die vaak een grote impact kunnen hebben. Bijvoorbeeld deze zeven. (En ben je nou geen manager, dan kun je hier ook mee aan de slag. En wellicht inspireer je dan je leidinggevende!)

1. Maak je aannames expliciet

Organisaties bestaan niet. Organiserende mensen daarentegen wel. En hoe we organiseren, wordt bepaald door de aannames die we hanteren. Bijvoorbeeld over de rol van de manager, of over wat een goede medewerker is en doet. Of door wie en hoe de beoordeling het beste plaats kan vinden.

Het helpt als die aannames expliciet gemaakt worden. Vaak ben je er jezelf niet van bewust welke aannames je eigenlijk hanteert. Met onze Scan Reinventing Organizations kun je ontdekken wat jouw aannames zijn. En als je dat weet, kun je er ook met elkaar over in gesprek. Misschien ontdek je wel dat je georganiseerd hebt vanuit heel andere aannames dan waar je eigenlijk voor staat. [Lees meer…]

Woede op je werk, wat moet je ermee?

Woede op je werk

Woede. Het is een lastige emotie voor veel mensen. In veel organisaties mag woede er dan ook niet zijn. Het spectrum van woede kent vele gradaties: frustratie, irritatie, boosheid, furieus zijn… We zijn geneigd het snel af te doen met “een beetje geïrriteerd” of “een beetje gefrustreerd”. Dat is een mooie manier om het veiliger, behapbaarder te maken.

Maar in een teal organisatie streven we naar heelheid. Heelheid wil zeggen dat alles er mag zijn, dus ook woede. Hoe werkt dat dan?

In onze samenleving is woede een emotie die niet zo welkom is. We vinden het lastig om er mee te dealen als andere mensen boos zijn. Een boze baas, kwaaie collega’s, een klant die furieus is, niet echt waar je het liefste mee te maken hebt. En zelf boos zijn vinden we ook niet altijd even gemakkelijk.

Woede hoort niet!

We hebben vaak als kind al geleerd dat woede niet hoort. Leer je te beheersen! Doe niet zo boos! Ongecontroleerde woede kan natuurlijk ook zaken stuk maken, letterlijk, als je iets stuk gooit of je woede op iemand richt, of figuurlijk als je een relatie kapotmaakt door hele boze dingen te zeggen. Dus in die zin in woede niet per sé fijn.

Als iemand in je (werk) omgeving dan boos wordt, krijgen we te maken met deze ingesleten verhalen over het wel of niet boos mogen zijn. Dan kom je terecht in je ongemak en misschien reageer je dat ongemak dan wel weer op die ander af. [Lees meer…]

Van persoonlijke ontwikkeling naar organisatieontwikkeling – Bakker van Maanen

Persoonlijke ontwikkelingPersoonlijke ontwikkeling is essentieel bij de ontwikkeling naar teal organiseren. Teal organiseren vergt van mensen dat ze verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun persoonlijke hang-ups, hun gedrag en hun patronen. Dit is nodig om zelfsturend te kunnen worden en om besluiten te kunnen nemen die goed zijn voor het geheel van de organisatie, voorbij je persoonlijke voorkeuren.

Tegelijkertijd is teal ook het paradigma dat voortkomt uit het besef dat het oude organiseren, gericht op processen en procedures, op zoveel mogelijk winst maken, geen vervulling meer geeft. In die zin kan de keuze van een organisatieontwikkeling richting  teal ook het gevolg zijn van een persoonlijke ontwikkeling.

Bakker van Maanen is een bakkersbedrijf met meer dan 30 winkels. Geen kleine jongen dus. Henk Jan en Johan van Maanen zijn de vierde generatie eigenaren van dit bedrijf. Zij merkten hoe de focus op processen en procedures, op winst en groei hen niet gelukkig maakten. Ze hadden het lef om rigoureus onder de loep te nemen waar ze wel hun bed voor uit wilden komen. In een niet altijd gemakkelijk traject van persoonlijke ontwikkeling ontdekten ze wie ze in wezen waren. En dit kon niet anders dan leiden tot een transformatie van het merk Van Maanen en een organisatieontwikkeling. In dit interview vertellen ze waarom hun persoonlijke ontwikkeling niet los kan staan van de ontwikkeling van hun bedrijf.

Persoonlijke ontwikkeling om gelukkig te worden

De broers Van Maanen zijn er heel expliciet over: ze móesten wel aan de slag met hun persoonlijke ontwikkeling omdat ze ongelukkig werden van de manier waarop ze werkten.

 “We hadden een snelle groei doorgemaakt met de winkels. We hadden destijds iets van 30, 35 winkels en moesten doorgroeien naar 50 winkels om die bakkerij rendabel te krijgen. En dat werd wel een proces van heel veel procesoptimalisatie binnen in de bakkerij, maar ook in de organisatie met steeds een structuurverandering. We groeiden, dus de structuur moest steeds aangepast worden. We kregen veel regels, veel aandacht voor controle om toch de grip te houden. Misschien gingen we wel te hard, waardoor we die grip wilden creëren door veel regels te maken, door veel controle te hebben, veel parameters, veel cijfers. En op een gegeven moment voelde dat niet meer goed. Het gevoel van de kwaliteit uit het oog verliezen, de menselijke kant misschien wel een beetje verloren, aandacht voor mensen, aandacht voor ieder zijn bijdragen, eigenlijk het trots kunnen zijn, het genieten, het raakte wat naar de achtergrond.”

Inspirerend verhaal hè, van de broers Van Maanen. Meer inspiratie horen? Op 2 september organiseer ik met Teal for Teal Nederland het event Reinventing Organizations in de Praktijk. Diverse organisaties die de stappen naar teal organiseren gezet hebben of aan het zetten zijn delen daar hun ervaringen. Bakker van Maanen is erbij, René Kesselaar (bekend uit Tegenlicht), Waterschap de Dommel, uitvaartverzekeraar Ardanta, een grote Belgische bank… Reserveer hier je kaartje voor meer inspiratie!

Teal practices: schaduwwerk

teal practices schaduw

In teal organisaties is persoonlijk leiderschap een belangrijke component voor het welslagen. Teal organiseren betekent ook: voorbij het drama, je als volwassenen tot elkaar verhouden. Een aspect daarvan is verantwoordelijkheid nemen voor je persoonlijke irritaties ten opzicht van andere mensen, collega’s. Schaduwwerk wordt dit genoemd en het is één van de meest relevante teal practices.

Eerst een stukje context. In onze dagelijkse wereld zijn we gewend om alles op te splitsen: dit is goed, en dat is fout. Dit is zwart en dat is wit. Ik ben beter dan jij. Zij is beter dan ik. Tegelijkertijd kan het één niet zonder het ander bestaan. Er zijn geen bergen zonder dalen, er is geen donker zonder licht. Als je de enige op de wereld was kon je niet beter (of minder goed) zijn dan een ander.

Ook in jezelf geldt dit. In spirituele termen noemen we dit “je bent heel en compleet”. Dat betekent de facto dat je alles in je hebt. Het perfectionisme en de nonchalance. Het extraverte en het ingetogene. Het agressieve en het conflictvermijdende.

Nu denk jij misschien wel: Echt niet! Waar heeft ze het over! Ik háát juist mensen die zo nonchalant zijn dat ze hun zaakjes niet op orde hebben!

Maar onderzoek eens, bij wijze van gedachtenexperiment, dat je dat haat omdat je de nonchalance in jezelf niet accepteert? Dat je hebt geleerd, of besloten, onbewust, ooit, dat nonchalance onverstandig is, fout is en vooral niet mag? En dat je daarom de pest hebt aan iedereen die zomaar een beetje nonchalant en slecht voorbereid gaat zitten wezen, terwijl jij zo je best doet om dat uit te bannen?

(Neem van mij aan, het antwoord is Ja. Sorry :)!) [Lees meer…]

Evolutionaire organisatieontwikkeling samengevat

Evolutionaire organisatieontwikkelingEvolutionaire organisatieontwikkeling, wat is dat eigenlijk? Er wordt veel over geschreven en gepraat, maar het kan geen kwaad nog eens op een rijtje te zetten waar we het eigenlijk over hebben.

Elk tijdperk heeft zijn eigen ideeën over organiseren. De manier van organiseren wordt bepaald door de  zienswijzen die op dat moment dominant zijn. En die worden weer bepaald door de samenleving, de omgeving, de uitdagingen waar organisaties op een bepaald moment voor staan.

Evolutionaire organisatieontwikkeling wil zeggen dat organisaties zich ontwikkelen naar de meest passende vorm. Evolutionaire ontwikkeling heeft een aantal kenmerken, of het nu gaat om organisaties of om organismen:

  • Elke volgende vorm overstijgt en omvat het vorige niveau
    Dit geldt ook voor organisaties: de eerste Albert Heijn bestond uit een klein kruidenierswinkeltje met één eigenaar en een beperkt assortiment. Hij bediende een overzichtelijke markt, namelijk een deel van Zaandam. Het huidige Albert Heijn concern omvat vele kruidenierswinkeltjes (nou ja, winkeltjes is niet echt meer van toepassing), heeft meerdere eigenaren (aandeelhouders), heeft een extreem uitgebreid assortiment en heeft te maken met een complexe markt die zich wereldwijd uitstrekt.
  • Er komt een volgend niveau als de huidige vorm niet meer in staat is adequaat te reageren op de veranderende omstandigheden
    De eerste Albert Heijn winkel zou nooit meer overleven in de huidige samenleving: te duur, te weinig keuze, en te beperkte openingstijden. Maar ook de AH die we kenden in de jaren 80, of 90, zou volstrekt achterhaald zijn anno 2016. Elke keer als de supermarktwereld verandert, verandert Albert Heijn mee. Kijk bijvoorbeeld naar het enorme assortiment biologische producten dat de winkel nu kent. Dat was 10 jaar geleden nog niet zo’n groot issue, maar de markt, wij, de consumenten, vragen hierom en dus past het concern zich aan.

Hoe ziet evolutionaire organisatieontwikkeling er dan uit?

Rood: goed in chaos

RoodEén van de eerste organisatievormen is geënt op het rode paradigma. In het rode paradigma gaat het om het hebben van macht. Macht is gekoppeld aan het individu, er is nog geen sprake van macht of status gekoppeld aan rollen. Je bent machtig zolang je de sterkste bent en zolang je angst inboezemt. Anderen doen wat jij ze vertelt. In die zin is er, voor het eerst, sprake van taken en verantwoordelijkheden.

Deze vorm van organiseren werkt vooral goed in chaotische situaties. Nadeel is dat er geen sprake is van een lange termijn. Op het moment dat de omgeving gaat vragen om lange termijn planningen is deze vorm van organiseren dus niet meer geschikt.

In de huidige tijd wordt rood organiseren vooral nog gebruikt in bendes en de maffia. Maar ook sommige Raden van Bestuur zijn behoorlijk rood en ook in sommige politieke partijen wil nog wel eens een broedermoord plaatsvinden…

Blauw: structuur en duidelijkheid

Evolutionaire organisatieontwikkeling: blauwOp het moment dat  de lange termijn relevant werd, ontstonden er blauwe manieren van organiseren. De landbouw is hier een mooi voorbeeld van. Graan groeit niet harder door het te bedreigen. Zaaien en oogsten vergt geduld, lange termijn denken en een vaste planning: zaaien in de lente, oogsten in de herfst.

In de organisaties die gebaseerd zijn op het blauwe paradigma worden taken en rollen verdeeld over mensen en hoef je niet meer de hele tijd bang te zijn dat het weer van je afgepakt wordt. De autoriteit die je hebt, hangt af van je positie. Het is een heel stabiele manier van organiseren die wordt toegepast bureaucratische organisaties. Procedure is procedure en die volg je, wat enerzijds veel duidelijkheid geeft, maar er anderzijds ook voor kan zorgen dat je de bedoeling van de procedure over het hoofd ziet. Controle is een belangrijk aspect in deze blauwe zienswijze, want je moet natuurlijk wel controleren dat mensen die dingen doen die bij hun positie horen, maar ook niet meer dan dat. Zelf initiatieven nemen en creatieve oplossingen verzinnen is niet de bedoeling.

Dit werkt, totdat de omgeving zo snel verandert dat er behoefte is aan improvisatie en innovatie.

Oranje: doe wat je moet doen, zolang je het resultaat maar haalt

Evolutionaire organisatieontwikkeling: oranjeIn een blauw georganiseerde organisatie is er weinig verticale mobiliteit. Je plek in de organisatie wordt niet bepaald door hoe veel je weet of hoe goed je je werk doet.  Vooral je afkomst en je aantal dienstjaren bepalen je positie. Als de wereld om een organisatie heen te veel en te snel verandert, werkt dit niet meer. Dan komt de oranje bril uit de tas. Vanuit het oranje paradigma gaat het er vooral over dat je dát doet waar je goed in bent, en dat je resultaten bepalen wat je positie in de hiërarchie wordt. Innovatie, concurrentie en winst worden belangrijke woorden. Verantwoording afleggen voor wat je gedaan hebt is ook een nieuw element. Oranje organiseren is tegenwoordig vaak synoniem voor organisaties die graaien en over lijken gaan voor de maximale winst. Maar ook ontwikkelingen in de wetenschap kunnen alleen ontstaan door een oranje bril op te zetten: ga experimenteren en kijk wat de resultaten kunnen zijn.

In bedrijven kwamen de grenzen van het oranje organiseren in zicht toen de samenleving zich zorgen begon te maken over de neveneffecten. Eindeloos groeien is mooi, maar als dat ten koste gaat van het milieu, de mensenrechten of de medewerkers wordt het niet meer geaccepteerd. Dan wordt het tijd de beperkte blik op resultaten te verbreden.

Groen: verder kijken dan je bankrekening

Evolutionaire organisatieontwikkeling: groenOp een gegeven moment wordt het niet meer geaccepteerd dat bedrijven winst maken ten koste van hun omgeving. Dan komt het groene paradigma om de hoek kijken. Het gaat dan om “zachtere” waarden zoals saamhorigheid, rekening houden met, iedereen aan bod laten komen, ook bijvoorbeeld arbeiders in de ontwikkelingslanden, of het milieu. In organisaties die vanuit groen georganiseerd zijn, is het belangrijk dat medewerkers zich kunnen ontplooien. In vergaderingen probeer je het met elkaar eens te worden en is het belangrijk dat iedereen gehoord wordt. Er ontstaan Persoonlijke Ontwikkel Plannen en er wordt 360 graden feedback geintroduceerd.

Teal: voorbij het individuele belang, voor het grotere geheel

Evolutionaire organisatieontwikkeling: tealEen klacht die je vanuit groene organisaties hoort, is dat er te veel theekransjes zijn, maar dat er te weinig resultaten geboekt worden. Of dat mensen wel heel erg in hun comfort zone leunen en niet meer vooruit te branden zijn.

Dan komt de volgende stap. In een teal organisatie (teal is engels voor blauw-groen en de term is vastgelegd door Frederic Laloux in Reinventing Organizations) nemen mensen persoonlijke verantwoordelijkheid voor het grotere geheel. De organisatie heeft een helder, groot doel waar de medewerkers zich graag aan verbinden en voor inzetten. Waar medewerkers in een groene organisatie nog in een ouder-kind verhouding ten opzichte van de organisatie of hun leidinggevende kunnen komen (“Jij moet het voor mij oplossen”), gedragen mensen zich in een teal organisatie als volwassen mensen die hun eigen leiderschap kunnen pakken.

In teal organisaties worden organisaties gezien als levende organismen. Een levend organisme groeit, het woord zegt het al, organisch. Er is geen centrale sturing maar er is wel een helder idee waartoe het allemaal dient. Denk aan een menselijk lichaam. Niemand in jouw lichaam beslist wanneer de cellen vervangen moeten worden of hoe laat er gestart moet worden met de spijsvertering. En toch gebeurt het gewoon. Omdat je lichaam bezig is met het hogere doel: jou in  leven houden.

De nieuwe bedrijven (en overigens ook non profit organisaties), die “teal” genoemd worden, hebben een aantal karakteristieken:

Het hogere doel is leidend

De organisatie is zich zeer bewust van de reden waarom ze is opgericht. Dit doel is het constante ijkpunt voor alle beslissingen en keuzes. Dit gaat vóór bijvoorbeeld winst of beurskoers. Het is een inspirerend doel dat mensen verbindt en motiveert. Dus niet: “de grootste bank van Nederland zijn” maar bijvoorbeeld “financiële middelen beschikbaar maken voor duurzame  initiatieven”.

Zelfsturing

Medewerkers worden niet meer gezien als mensen die in het gareel gehouden moeten worden, maar als bronnen van potentie, als mensen die genoeg expertise hebben om zelfstandig beslissingen te nemen. De macht van de top verschuift naar alle medewerkers, in de overtuiging dat daarmee de kwaliteit van de besluiten verbetert.

Heelheid

Heelheid wil zeggen dat je er in je organisatie helemaal mag zijn, met alles wat je in huis hebt. Waar mensen vaak het idee hebben dat ze een bepaald deel van zichzelf moeten laten zien op hun werk (alles onder controle, rationeel, serieus, sterk) kan in de nieuwe soort organisaties het hele plaatje meedoen. Diversiteit wordt aangemoedigd als bron van creativiteit en potentie.

De grenzen tussen binnen en buiten vervagen

In traditionele organisaties is de grens tussen “binnen” en “buiten” heel scherp. Leveranciers worden soms gezien als partijen die je onder de duim moet houden. De afdeling Procurement heeft als opdracht ze zo veel mogelijk uit te knijpen. Ik ken organisaties die leveranciers tarieven opdringen met een “take it or leave it” aanpak en die zelfs tarieven met terugwerkende kracht verlagen.

In de nieuwe soort organisaties is die grens niet zo helder. Leveranciers zijn onmisbaar om je doel te bereiken en worden gezien als partner waar je op basis van gelijkwaardigheid mee om gaat. Hetzelfde geldt voor klanten en andere stakeholders, zoals belangengroepen. Dit wordt ook wel stakeholder integratie genoemd.

Het effect is dat er een sfeer van vertrouwen ontstaat, van je best voor elkaar doen en elkaar iets gunnen. De “teal” organisaties zijn meer in staat te experimenteren en te vernieuwen. Iets dat in de huidige, disruptive tijdgeest van levensbelang is!

Uiteraard zijn er allerlei organisaties die zich in tussenfasen bevinden richting deze nieuwe manier van organiseren, deze volgende stap in de evolutie.

Vraag je je af vanuit welk paradigma in jouw organisatie dominant is? Hier kun je een gratis scan aanvragen om te testen welke paradigma’s in jouw organisatie aanwezig zijn.

 

 

 

Heelheid creëren op 10 manieren

HeelheidHoe belangrijk heelheid is beschreef ik in mijn vorige blog. Heelheid wil zeggen dat je niet alleen je zakelijke, rationele, mannelijke kant op je werk kunt laten zien, maar ook de emotionele, intuïtieve, lichamelijke, vrouwelijke kant van jezelf. Het zorgt ervoor dat je wie je in wezen bent geen geweld aan hoeft te doen. En het heeft vaak als effect dat er meer creativiteit, potentie en vervulling ontstaat.

Vandaag een antwoord op de vraag hoe je die heelheid creëert. Geen sluitende lijst, maar een aantal suggesties die je aan het denken kunnen zetten. Ik ben heel benieuwd welke manieren je zelf bedenkt.

1. Werven en selecteren vanuit heelheid

Ieder bedrijf of organisatie probeert tijdens het selectieproces mensen te vinden die passen bij de cultuur van de organisatie. Of zou dat in elk geval moeten doen. In een standaard advertentie staan woorden als resultaatgericht, commercieel, resultaatgericht. Typisch de woorden die de beperkte, zakelijke, harde kant aanduiden. Als je wilt dat die andere kant ook in je organisatie aanwezig is, zal je ook moeten vragen naar andere kwaliteiten: “Jij bruist van de energie, bent hands-on en zet je graag in om organisaties op een positieve manier in beweging te brengen. Je zal veel voor groepen presenteren dus het is belangrijk dat je daar energie van krijgt en de dialoog weet te faciliteren. Het is een pré wanneer je affiniteit hebt met de zorg. Je bent klantgericht en hebt talent in het onderhouden van relaties, dus ook om meerdere ballen tegelijk in de lucht te houden. Naast je sociale vaardigheden ben je analytisch sterk en heb je minimaal een HBO/WO opleiding afgerond. We verwachten dat je tussen de 3 en 6 jaar werkervaring hebt. Tot slot, we zijn een zelfsturend team, het spreekt daarom voor zich dat we op zoek zijn naar een echte teamplayer.” (uit: vacature bij Effectory). Wat opvalt is dat er wel “conventionele” termen in de vacature staan zoals klantgericht en analytisch sterk maar dat er daarnáást andere kwaliteiten worden gevraagd: teamplayer, onderhouden van relaties, een dialoog weten te facliteren. Het is dus niet zo dat het ene in plaats komt van het andere, maar er komt iets bij.

Na de vacature komen de gesprekken. Het helpt als er niet alleen gesprekken plaatsvinden met een recruiter en de aanstaande manager, maar juist ook met de collega’s. Waarbij het niet alleen gaat om de vraag of de kandidaat voldoet aan de harde eisen, maar ook of hij of zij in het team past, in staat is op zichzelf te reflecteren. En het gaat er ook om of de organisatie wel bij de kandidaat past. Je hebt er tenslotte niets aan als een kandidaat na 2 maanden bedenkt dat de organisatie wel heel anders is dan verwacht en dan weer vertrekt.

2. Vergaderen vanuit heelheid

In organisaties die heelheid een belangrijk aspect vinden, wordt heel anders vergaderd dan in conventionele organisaties. Het gaat in vergaderingen niet om het scoren van punten, al dan niet over de rug van een collega. Het gaat erom besluiten te nemen die zo goed mogelijk zijn voor de hele organisatie en ook om mensen de kans te geven zichzelf te laten zien. Het helpt om concrete gedragsregels met elkaar af te spreken die gelden tijdens een vergadering. Gebruik bijvoorbeeld technieken zoals Deep Democracy die bewust stimuleren dat alle gezichtspunten op tafel komen. Of start een vergadering met een kort moment van stilte om iedereen even contact te laten maken met wat er werkelijk toe doet en om los te komen van de waan van de dag. Ook heel effectief is het als één iemand een belletje luidt als iemand overduidelijk vanuit zijn ego zijn punt probeert te maken. Het helpt heel erg om dat vaak onbewuste gedrag in het bewuste te brengen. Vaak is het dan al snel niet meer nodig. [Lees meer…]

Teal organiseren: heelheid

Mijn opa op zijn werk in 1966

Mijn opa op zijn werk in 1966

In 1923 werd mijn opa vennoot in de sigarenfabriek die zijn vader in 1893 had opgericht. Hij was toen 22 jaar oud. Zijn oudere broer was al een paar jaar eerder vennoot geworden.

In de Akte van Vennootschap staat vastgelegd wat ieder inbracht in de firma. Mijn overgrootvader, Reint Koning Harmszoon, bracht grondstoffen, gereedschappen, contanten en boekvorderingen in “voor eene waarde van 9.454 gulden en bovendien zijn arbeid, vlijt en handelsrelatiën”, zijn oudste zoon Harm Reint Koning bracht hetzelfde in voor 2.350 gulden. Mijn opa, Tammo Lubbertus Koning Reintszoon bracht in “zijn arbeid en vlijt”.

Ik vond het wel iets ontroerend hebben toen ik het las. Arbeid en vlijt, hoe schattig. Maar toen ik er nog eens over nadacht vroeg ik me af of het ondertussen, bijna 95 jaar later, nou zo anders was geworden.

Natuurlijk, bij arbeid en vlijt voegen we tegenwoordig competenties. Klantgerichtheid, omgevingsbewustzijn, noem ze maar op. Maar we zouden kunnen zeggen dat dat de moderne varianten van arbeid en vlijt zijn geworden. Nu een snel stel handen niet meer voldoende is moeten we ook mentale equivalenten van arbeid en vlijt meenemen naar ons werk.

Alleen je zakelijke aspecten

In conventionele organisaties lijkt het een ongeschreven regel (en soms zelfs een geschreven regel) dat je maar een deel van jezelf meeneemt naar je werk. Je arbeid, je vlijt. Je competenties. Je rationele, succesvolle, zakelijke zelf. Je nette kleren, een pak misschien of een mantelpakje. (Ik las een keer een artikel in NRC over de dress code van de Zuidas. Volgens dat artikel werd je als vrouwelijke advocaat of consultant toch echt niet serieus genomen als je hakken niet minimaal 8 cm hoog waren…)

En vaak betekent dat dat een ander deel van jezelf niet welkom is. Je intuïtie, bewustzijn en spiritualiteit. Je twijfels en kwetsbaarheid. Soms je ethische onderscheidingsvermogen, waardoor er in bedrijven beslissingen genomen worden die iedereen persoonlijk zou afkeuren maar die in de zakelijke context opeens wel genomen kunnen worden. [Lees meer…]