Geen zelfsturing zonder heldere waarden

zelfsturing en heldere waarden

Waarden hebben in zelfsturende organisaties grote invloed op de keuzes die gemaakt worden. De waarden van de organisatie zijn niet zomaar wat woorden op papier of op een mok, maar ze zijn doorleefde aspecten van waar een organisatie voor wil staan.

Dit is belangrijk. In een zelfsturende organisatie kunnen medewerkers in principe zelf beslissen over de zaken waar ze verantwoordelijk voor zijn. De waarden van de organisatie vormen dan de kaders waarbinnen de medewerkers besluiten wat de beste keuzes zijn. Zonder waarden in je organisatie ben je eigenlijk stuurloos. Iedereen kan beslissingen nemen maar er is geen enkele manier om af te wegen of beslissing A of beslissing B beter is.

Waarden leidend in Hollands Kroon

In de gemeente Hollands Kroon werken ze heel expliciet met waarden als kader. Ik interviewde gemeentesecretaris Arthur Cremers daarover en dit is wat hij zei:

Vraag: “Als iedereen dan die vrijheid krijgt om te gaan ondernemen, hoe zorg je dan dat dat allemaal wel één richting op gaat en niet iedereen zomaar wat doet?”

Antwoord: “Ja, dat is essentieel. We hebben, en dat is het belangrijkste, de kernwaarden. De kernwaarden zijn de basis waarmee we alles doen. Vertrouwen is eigenlijk kernwaarde nummer 1. Als je vertrouwen geeft, krijg je vertrouwen terug. Dat merk je aan alles. Dat zit in een aantal systeem-achtige dingen, maar het zit ook in de gesprekken van alledag in de teams, en het mandaat dat je meegeeft aan mensen. Bevlogenheid, respect, contact. De kernwaarden zijn voor ons ontzettend belangrijk, en we nodigen altijd mensen uit: Ga met elkaar daarover het gesprek aan, en spreek elkaar ook daarop aan. Het moet echt leven. 

En dat doen we ook met de werving en selectie, de manier waarop we dat doen, dat doen we bij allerlei onderdelen van de organisatie. Die kernwaarden zijn een heel belangrijk overkoepelend, samenhangend geheel voor de organisatie. Als je dat consistent doet dan heb je heel veel andere dingen niet meer nodig. Het betekent niet dat je niks meer nodig hebt naast de kernwaarden, maar dat is wel voor ons de basis.”

Hoe komen de waarden tot leven?

Vraag: “Heel veel bedrijven hebben natuurlijk kernwaarden, maar als je de mensen zou vragen: Wat zijn hier de kernwaarden, dan moeten ze heel lang nadenken, en er gebeurt vaak niet zoveel mee. Vroeger stonden ze op de muismat, maar we hebben ook geen muismatten meer, dus zelfs dat is er niet meer. Hoe ervaar ik dagelijks zo in het werk die waarden als ik hier werk?”

A: “Ik denk bij alles. Echt bij alles wat we zo’n beetje doen. Mensen mogen ook altijd aanspreken op de kernwaarden. Dat doen ze ook. Ook als ze dingen missen of als er dingen niet goed gaan, dan hoor ik het terug. En dat is vaak een bruggetje: Ik mis, als ik denk aan de kernwaarden… Ik mis bij een keuze die jullie gemaakt hebben, het contact. Waarom hebben we dat niet gehoord? Ja, goed punt. Hadden we beter moeten communiceren. Dus het is ook een manier om die drempels te verlagen in de organisatie.

Werving & Selectie aan de hand van waarden

Ik neem even het voorbeeld van werving en selectie. Voordat je bij ons aan de slag gaat is er altijd met de selecteurs – dat doen wij allemaal niet als directie, het zijn de teams zelf die dat doen – een gesprek, niet over de inhoud van het vak, van de vacature, maar: Wie ben jij als persoon, wat is Hollands Kroon als organisatie en hebben wij een klik tussen jij als persoon en tussen de organisatie? Dat gaat over de kernwaarden. Niet dat je moet afvinken: Ik pas bij de kernwaarden. Nee, wat betekent het voor? Als je het hebt over respect, wat betekent dat voor jou? Er is ook geen goed of fout. Daar hebben mensen allemaal hun eigen verhaal bij. En door die verhalen te matchen, kom je erachter, van: Jij past heel goed bij Hollands Kroon, hier word jij heel gelukkig. Of: Hier word jij helemaal niet gelukkig, want we zijn echt een ander type organisatie. Daar begint het al mee, dat soort elementen om die kernwaarden terug te zien.

Ook in de politiek

Het mooie is dat je nu ook binnen de politiek, binnen de gemeenteraad, steeds vaker hoort: Wij zijn van het vertrouwen binnen Hollands Kroon. Nou, die hele discussie binnen Hollands Kroon, binnen de gemeenteraad, om de APV, de algemeen plaatselijke verordening, zeg maar het gemeentelijk wetboek, om die APV in verregaande mate te versimpelen. We hebben 70 procent van alle regels in de openbare ruimte afgeschaft. Dan hoor je ook de kernwaarde ‘vertrouwen’ in de gemeenteraad weer terugkomen. En zo zie je heel veel voorbeelden groeien, in de loop van die vijf jaar waarin de kernwaarden een steeds belangrijker rol graan spelen. Voorbeelden te over.”

Het interview met Arthur Cremers vind je terug op mijn Youtube kanaal. Arthur is ook gastspreker in de Leergang Integrale Zelfsturing die in oktober weer start.

Wat betekent dit voor jou en jouw organisatie?

Realiseer je dat je waarden nodig hebt om richting te geven aan wat je doet. Of het nou om jouw project gaat, om jouw team of om de hele organisatie. Door aandacht te besteden aan de waarden van waaruit je je werk wilt doen creëer je helderheid.

Zeker als je op zoek bent naar meer zelfsturing is dit van groot belang.Mensen kunnen makkelijker beslissingen nemen en de beslissingen die verschillende mensen nemen zullen elkaar versterken in plaats van verschillende kanten op te gaan.

Wil je meer weten over zelfsturing en het belang van waarden als je met zelfsturing aan de slag gaat? Kom dan op 29 juni naar de Masterclass Integrale Zelfsturing.

De 9 succesfactoren bij het realiseren van zelfsturing

succesfactoren zelfsturing

Een gastblog van mijn compagnon Toon Franken van Next Level Organiseren.

Zelfsturing realiseren, hoe pak je dat aan? Een transformatie naar zelfsturing is een traject met onbestemde bochten en wendingen. In deze blog geeft mijn compagnon Toon Franken de 9 succesfactoren voor succesvol realiseren van zelfsturing, die je enig inzicht en houvast kunnen geven. Wil je hier meer over horen, kom dan op 18 mei naar de Introductie Integrale Zelfsturing van Toon en mij.

1.      Maak helder: waarom zelfsturing?

Veel organisaties willen aan de slag met (meer) zelfsturing. Belangrijk is om met elkaar helder te hebben waarvóór je dit doet. Wat moet zelfsturing opleveren? Waarvoor moet het een oplossing zijn? Wil je de organisatie meer toekomstgericht en wendbaar maken? Wil je de ‘bedoeling’ van je organisatie en de klant weer meer centraal zetten? Dán kan zelfsturing een goede keuze zijn om dat te realiseren.

2.      Kies de passende vorm van zelfsturing

Er zijn vele vormen van zelfsturing. Sommige organisaties kiezen voor Holacracy, een sterk gestructureerde vorm van zelfsturing in zelfsturende ‘’cirkels’’. Andere organisaties kiezen voor een uitgeklede vorm van Holacracy, zoals bijvoorbeeld het ‘spark’ model van bol.com. Verder werk ik zelf met vormen van gestructureerde, integrale zelfsturing. Daartegenover zijn er vrij losse netwerkvormen, waarbij zelfsturing vooral betekent: decentralisatie en vermindering van de regels. Er wordt ook wel onderscheid gemaakt tussen zelfsturende teams (zelfsturing 2.0), verdraaide organisaties (3.0) en netwerk organisaties (4.0). Zie onderstaand plaatje (met dank aan Part-up).Wat je kiest, is situatie afhankelijk. Succesfactor is om met elkaar te bespreken welke variant voor jouw organisatie het meest geschikt is als de logische eerstvolgende stap.

Fasen van zelfsturing

[Lees meer…]

Teal Organiseren = Customer Experience 2.0

 

 

Customer Experience

Wat is de overeenkomst tussen Schuberg Philis, Hollands Kroon en Buurtzorg?

Juist, het zijn alle drie organisaties met een geweldige Customer Experience. Schuberg Philis staat keer op keer hoog in de lijstjes van best presterende IT bedrijven.

Klanten van Buurtzorg zijn heel blij met de menselijke aandacht die ze krijgen, in plaats van dat ze gereduceerd worden tot een set medische handelingen. Uit het clienttevredenheidsonderzoek blijkt dat Buurtzorg elke keer significant boven het marktgemiddelde scoort.

En burgers en bedrijven in Hollands Kroon worden verrast door ambtenaren die meedenken en die naar hen toe komen.

Zou dat wat met elkaar te maken hebben, excellente Customer Experience en zelfsturend zijn?

Ik denk het wel.

Volgens mij komt het doordat deze organisaties verder zijn in hun evolutionaire ontwikkeling dan andere organisaties.  [Lees meer…]

Waarom het goed is om het niet te weten

Niet weten

Het is heel belangrijk om het soms niet te weten. Huh? Wat zeg ik nou?

Het is belangrijk om het soms niet te weten. Om niet het juiste antwoord te hebben, om niet te weten hoe het verder gaat, wat de volgende stap is of wat er komen gaat.

Dat is niet wat we gewend zijn in onze samenleving. In de Westerse samenleving scoor je punten met antwoorden, desnoods de foute, maar liever dat dan geen antwoord omdat je het niet weet. Want hee, als je het niet weet, dan ben je dom, of niet daadkrachtig, of een twijfelaar. En dat zijn nou niet bepaald de positieve labels die we graag krijgen. Bovendien voelt het ook gewoon ongemakkelijk, om het niet te weten.

Stel, je wilt weg uit je baan, of uit je relatie, of uit het huis waar je woont. Maar je weet niet wat je dan wel wilt. Dat is best rot. Het zeurt en het knaagt. Je kunt er nachten van wakker liggen. Het is heel verleidelijk om jezelf dan af te leiden met chips, wijn, Netflix bingewatching of eindeloos Facebooken. Zodat je dat ongemak maar niet hoeft te voelen.

En toch is het goed en belangrijk om periodes van niet weten in te lassen. En om ze expres op te rekken.


Niet Weten als voorwaarde voor vernieuwing

Onze huidige wereld verandert radicaal. Zoals Jan Rotmans het zegt: We zitten niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperk. En als dat door één ding gekenmerkt wordt, is het wel dat we niet weten hoe dat nieuwe tijdperk er uit gaat zien. We hebben wel een vermoeden en we kunnen ook wel een gok doen welke aspecten er in vertegenwoordigd zullen zijn. En toch. Onze wereld verandert zo snel dat het bijna niet te voorspellen is hoe de wereld er over 10 jaar uit zal zien.

Om adequaat te kunnen reageren (of proageren) op deze veranderingen heeft het geen zin om te extrapoleren wat we kennen uit het verleden. Het enige dat je kunt doen is open staan voor wat zich aandient, wat er aan komt. Zodat je kunt voelen wat er gaat ontstaan.

Otto Scharmer beschrijft dit heel helder in zijn Theory U. Onderin de U zit de staat van Presencing. Dit zou je kunnen vergelijken met de staat van Niet Weten. Voordat je daar komt, laat je het oude, dat wat je kent, los. Seeing with fresh eyes, noemt Scharmer dat. Onderin kom je in die staat van Niet Weten, en dan ontvouwen zich nieuwe mogelijkheden.

Voordeel van Niet Weten

OK, een oefening. Denk eens aan iets waar jij een keuze in moet maken, of een beslissing in moet nemen. Kan iets zijn dat met je werk te maken heeft, maar het kan ook iets uit je privé leven zijn. En onderzoek eens wat het zou betekenen als je het gewoon niet zou weten. Hoe voelt dat? Ongemakkelijk, onwennig misschien, of juist ruim? En wat zou er kunnen gebeuren als je helemaal  in het niet weten zou zitten? Wat zou het voordeel hiervan kunnen zijn?

[Lees meer…]

Nieuw organiseren includeert het oude!

Nieuw organiseren includeert het oude

Teal organiseren, nieuw organiseren, Rijnlands organiseren, cyaan organiseren, zelfsturing, zelforganisatie, de hark voorbij… De kreten zijn overal en klinken veelbelovend. En als je me een beetje gevolgd hebt de afgelopen jaren dan weet je dat ik ook zeker denk dat ze veelbelovend zijn.

Maar ik kom veel mensen tegen die denken dat transformeren naar teal, cyaan, nieuw organiseren, betekent dat je een hoop zaken waar je een hekel aan hebt los kunt laten. Yeah, we gaan aan zelfsturing doen, dus geen regeltjes meer! Hoera, we gaan nieuw organiseren, dan kunnen we eindelijk van het nadenken over winst af! Wij worden cyaan, nu gaat iedereen lief doen tegen elkaar!

Helaas… nieuw organiseren is niet het einde van het oude

Teal, of nieuw organiseren is het opkomende paradigma voor organisaties. Een organisatie evolueert naar een volgend paradigma, een volgende dominante manier van kijken als de oude manier niet meer voldoet. Survival of the fittest weet je wel, overleven van de meest passende. Dus als het oude niet meer passend is, wordt het tijd om je aan te passen, anders ga je dood.

Maar… Dat wil niet zeggen dat je daarmee al het oude afschrijft en weggooit. Die neiging hebben we wel, maar zo werkt het niet.

De logica achter evolutionaire ontwikkeling is als volgt:

  • Het volgende niveau kent een hoger bewustzijnsniveau, overstijgt dus het oude,  en is daarmee in staat complexere situaties aan te gaan (Zoals Einstein al zei: je kunt een probleem niet oplossen op het niveau waarop het gecreëerd is)
  • Het volgende niveau omvat het vorige niveau. Het behoudt dat wat er was én er komt iets bij.

Kijk naar jezelf: als baby kun je kruipen. Dat werkt prima maar voor meer complexe situaties (naar je werk gaan, veel spullen meenemen) is het niet zo praktisch. Op een gegeven moment leer je lopen, en daarmee verbreed je letterlijk je blik (een hoger bewustzijnsniveau dient zich aan) en kun je met die complexere wereld dealen. Tegelijkertijd ben je in staat om te kruipen als dat het meest passend is. Als je bijvoorbeeld uit een vliegtuig vol rook moet kruipen (volg dan de lampjes langs het gangpad naar de dichtstbijzijnde uitgang). [Lees meer…]

Anders kijken geeft andere resultaten

Transformatie door Theory U

Veel van mijn klanten willen naar de buitenwereld veranderen. Wendbaarder, beter inspelend op een veranderende omgeving. Een betere customer experience of meer marktaandeel.

Daarvoor anders gaan organiseren is niet het eerste dat ze in hun hoofd hebben.

Maar ja. Vaak weet je al heel lang dat je het naar buiten toe anders zou moeten doen. Er zijn al diverse SWOTs gemaakt, en klantonderzoeken gedaan.

En toch verandert er elke keer maar weinig, of zelfs helemaal niets.

Wat houdt je tegen?

De vraag is dan natuurlijk: wat zorgt er voor dat de veranderingen niet plaatsvinden? Dat de organisatie niet klantgerichter, wendbaarder of succesvoller wordt? Waarom lukt het niet om in een rechte lijn van A naar B te gaan?

Heel simpel. Als je doet wat je altijd al deed, krijg je wat je altijd al kreeg. Met andere woorden, als je alleen aan de buitenkant wilt veranderen, maar je houdt de binnenkant hetzelfde, gebeurt er niet zoveel. [Lees meer…]

Vier misverstanden over weerstand tegen verandering

 

Weerstand tegen veranderingWeerstand tegen verandering… Iedereen die bezig is met verandering in organisaties komt hem tegen. Maar bestaat dat eigenlijk wel, weerstand tegen verandering? Dat hangt er maar net vanaf hoe je er naar kijkt.

Er zijn vier grote misverstanden over weerstand tegen verandering. Ik leg je hier uit waarom ze niet kloppen.

1. Weerstand tegen verandering is onvermijdelijk

Ik ga niet beweren dat veranderen niet lastig is. Hoewel we altijd aan het veranderen zijn (op fysiek niveau ben je vandaag al niet meer wie je gisteren was), vinden we externe verandering lastig als mensen. Probeer zelf maar eens om een dag lang je billen af te vegen met je andere hand. Of je tanden te poetsen met je andere hand. Lukt niet zomaar he?

Maar de vraag is of wat jij beschrijft als weerstand tegen verandering, dat eigenlijk wel is. Want volgens mij ervaren we vooral weerstand tegen verandering als mensen niet willen wat ík of jíj bedenkt. Als een ander iets bedenkt wat ik geen goed plan vind, is het geen weerstand tegen verandering, maar common sense. Dan heeft degene met het plan het gewoon niet goed begrepen. Snappen “zij” het niet. Kijk maar eens eerlijk naar jezelf, hoe makkelijk kun je je niet opwinden over de plannen van je gemeente (Dáár een kunstwerk? Belachelijk!), de overheid (Meer (of juist minder) geld naar cultuur? Die lui zijn niet goed wijs!) of je eigen organisatie (Geen kroketten meer in de kantine? Zijn ze nou helemaal belazerd!)? Ik ken het bij mezelf in elk geval wel. En dan is er echt geen sprake van weerstand tegen verandering hoor!

Mijn stelling is dus: Weerstand tegen verandering is een kwestie van definitie. Het hangt er maar vanaf vanuit welk perspectief je kijkt.

2. Mensen met weerstand zijn zeurpieten

Ja, dat zou ik ook zeggen als iemand mijn plan niet goed vindt. Sterker nog, dat zeg ik dan ook, als ik heel eerlijk ben. Tot ik even stop en nadenk. Want dan weet ik dat de ander waarschijnlijk wel wat te melden heeft over het waarom van de weerstand. Je kunt er vanuit gaan dat er een zekere wijsheid zit in de reden waarom iemand niet mee gaat in jouw plan.

Een mooie exercitie is de volgende: bedenk eens alles waarom jij zélf weerstand tegen deze verandering zou hebben. Wees eens heel eerlijk, schrijf alles op. Het rationele (niet goed genoeg uitgedacht, onvoldoende voorbereid, we hebben dit al eens geprobeerd), het irrationele (gewoon geen zin in, ik weet niet of het wel leuker werken wordt). Goh, er is best wat te verzinnen waarom je hier niet in mee zou gaan he! En misschien zit er nog wel wat in ook. Ook in die “irrationele” argumenten. Want dat je werk er minder leuk van wordt, tja, dat kan best een goede reden zijn om het niet te doen. Of om er over na te denken: wat is er nodig om je werk wel leuk te houden, met deze verandering? Misschien kom je dan wel op een aanpassing die je nog moet doen aan je plan. [Lees meer…]

Van persoonlijke ontwikkeling naar organisatieontwikkeling – Bakker van Maanen

Persoonlijke ontwikkelingPersoonlijke ontwikkeling is essentieel bij de ontwikkeling naar teal organiseren. Teal organiseren vergt van mensen dat ze verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun persoonlijke hang-ups, hun gedrag en hun patronen. Dit is nodig om zelfsturend te kunnen worden en om besluiten te kunnen nemen die goed zijn voor het geheel van de organisatie, voorbij je persoonlijke voorkeuren.

Tegelijkertijd is teal ook het paradigma dat voortkomt uit het besef dat het oude organiseren, gericht op processen en procedures, op zoveel mogelijk winst maken, geen vervulling meer geeft. In die zin kan de keuze van een organisatieontwikkeling richting  teal ook het gevolg zijn van een persoonlijke ontwikkeling.

Bakker van Maanen is een bakkersbedrijf met meer dan 30 winkels. Geen kleine jongen dus. Henk Jan en Johan van Maanen zijn de vierde generatie eigenaren van dit bedrijf. Zij merkten hoe de focus op processen en procedures, op winst en groei hen niet gelukkig maakten. Ze hadden het lef om rigoureus onder de loep te nemen waar ze wel hun bed voor uit wilden komen. In een niet altijd gemakkelijk traject van persoonlijke ontwikkeling ontdekten ze wie ze in wezen waren. En dit kon niet anders dan leiden tot een transformatie van het merk Van Maanen en een organisatieontwikkeling. In dit interview vertellen ze waarom hun persoonlijke ontwikkeling niet los kan staan van de ontwikkeling van hun bedrijf.

Persoonlijke ontwikkeling om gelukkig te worden

De broers Van Maanen zijn er heel expliciet over: ze móesten wel aan de slag met hun persoonlijke ontwikkeling omdat ze ongelukkig werden van de manier waarop ze werkten.

 “We hadden een snelle groei doorgemaakt met de winkels. We hadden destijds iets van 30, 35 winkels en moesten doorgroeien naar 50 winkels om die bakkerij rendabel te krijgen. En dat werd wel een proces van heel veel procesoptimalisatie binnen in de bakkerij, maar ook in de organisatie met steeds een structuurverandering. We groeiden, dus de structuur moest steeds aangepast worden. We kregen veel regels, veel aandacht voor controle om toch de grip te houden. Misschien gingen we wel te hard, waardoor we die grip wilden creëren door veel regels te maken, door veel controle te hebben, veel parameters, veel cijfers. En op een gegeven moment voelde dat niet meer goed. Het gevoel van de kwaliteit uit het oog verliezen, de menselijke kant misschien wel een beetje verloren, aandacht voor mensen, aandacht voor ieder zijn bijdragen, eigenlijk het trots kunnen zijn, het genieten, het raakte wat naar de achtergrond.”

Inspirerend verhaal hè, van de broers Van Maanen. Meer inspiratie horen? Op 2 september organiseer ik met Teal for Teal Nederland het event Reinventing Organizations in de Praktijk. Diverse organisaties die de stappen naar teal organiseren gezet hebben of aan het zetten zijn delen daar hun ervaringen. Bakker van Maanen is erbij, René Kesselaar (bekend uit Tegenlicht), Waterschap de Dommel, uitvaartverzekeraar Ardanta, een grote Belgische bank… Reserveer hier je kaartje voor meer inspiratie!

Evolutionaire organisatieontwikkeling samengevat

Evolutionaire organisatieontwikkelingEvolutionaire organisatieontwikkeling, wat is dat eigenlijk? Er wordt veel over geschreven en gepraat, maar het kan geen kwaad nog eens op een rijtje te zetten waar we het eigenlijk over hebben.

Elk tijdperk heeft zijn eigen ideeën over organiseren. De manier van organiseren wordt bepaald door de  zienswijzen die op dat moment dominant zijn. En die worden weer bepaald door de samenleving, de omgeving, de uitdagingen waar organisaties op een bepaald moment voor staan.

Evolutionaire organisatieontwikkeling wil zeggen dat organisaties zich ontwikkelen naar de meest passende vorm. Evolutionaire ontwikkeling heeft een aantal kenmerken, of het nu gaat om organisaties of om organismen:

  • Elke volgende vorm overstijgt en omvat het vorige niveau
    Dit geldt ook voor organisaties: de eerste Albert Heijn bestond uit een klein kruidenierswinkeltje met één eigenaar en een beperkt assortiment. Hij bediende een overzichtelijke markt, namelijk een deel van Zaandam. Het huidige Albert Heijn concern omvat vele kruidenierswinkeltjes (nou ja, winkeltjes is niet echt meer van toepassing), heeft meerdere eigenaren (aandeelhouders), heeft een extreem uitgebreid assortiment en heeft te maken met een complexe markt die zich wereldwijd uitstrekt.
  • Er komt een volgend niveau als de huidige vorm niet meer in staat is adequaat te reageren op de veranderende omstandigheden
    De eerste Albert Heijn winkel zou nooit meer overleven in de huidige samenleving: te duur, te weinig keuze, en te beperkte openingstijden. Maar ook de AH die we kenden in de jaren 80, of 90, zou volstrekt achterhaald zijn anno 2016. Elke keer als de supermarktwereld verandert, verandert Albert Heijn mee. Kijk bijvoorbeeld naar het enorme assortiment biologische producten dat de winkel nu kent. Dat was 10 jaar geleden nog niet zo’n groot issue, maar de markt, wij, de consumenten, vragen hierom en dus past het concern zich aan.

Hoe ziet evolutionaire organisatieontwikkeling er dan uit?

Rood: goed in chaos

RoodEén van de eerste organisatievormen is geënt op het rode paradigma. In het rode paradigma gaat het om het hebben van macht. Macht is gekoppeld aan het individu, er is nog geen sprake van macht of status gekoppeld aan rollen. Je bent machtig zolang je de sterkste bent en zolang je angst inboezemt. Anderen doen wat jij ze vertelt. In die zin is er, voor het eerst, sprake van taken en verantwoordelijkheden.

Deze vorm van organiseren werkt vooral goed in chaotische situaties. Nadeel is dat er geen sprake is van een lange termijn. Op het moment dat de omgeving gaat vragen om lange termijn planningen is deze vorm van organiseren dus niet meer geschikt.

In de huidige tijd wordt rood organiseren vooral nog gebruikt in bendes en de maffia. Maar ook sommige Raden van Bestuur zijn behoorlijk rood en ook in sommige politieke partijen wil nog wel eens een broedermoord plaatsvinden…

Blauw: structuur en duidelijkheid

Evolutionaire organisatieontwikkeling: blauwOp het moment dat  de lange termijn relevant werd, ontstonden er blauwe manieren van organiseren. De landbouw is hier een mooi voorbeeld van. Graan groeit niet harder door het te bedreigen. Zaaien en oogsten vergt geduld, lange termijn denken en een vaste planning: zaaien in de lente, oogsten in de herfst.

In de organisaties die gebaseerd zijn op het blauwe paradigma worden taken en rollen verdeeld over mensen en hoef je niet meer de hele tijd bang te zijn dat het weer van je afgepakt wordt. De autoriteit die je hebt, hangt af van je positie. Het is een heel stabiele manier van organiseren die wordt toegepast bureaucratische organisaties. Procedure is procedure en die volg je, wat enerzijds veel duidelijkheid geeft, maar er anderzijds ook voor kan zorgen dat je de bedoeling van de procedure over het hoofd ziet. Controle is een belangrijk aspect in deze blauwe zienswijze, want je moet natuurlijk wel controleren dat mensen die dingen doen die bij hun positie horen, maar ook niet meer dan dat. Zelf initiatieven nemen en creatieve oplossingen verzinnen is niet de bedoeling.

Dit werkt, totdat de omgeving zo snel verandert dat er behoefte is aan improvisatie en innovatie.

Oranje: doe wat je moet doen, zolang je het resultaat maar haalt

Evolutionaire organisatieontwikkeling: oranjeIn een blauw georganiseerde organisatie is er weinig verticale mobiliteit. Je plek in de organisatie wordt niet bepaald door hoe veel je weet of hoe goed je je werk doet.  Vooral je afkomst en je aantal dienstjaren bepalen je positie. Als de wereld om een organisatie heen te veel en te snel verandert, werkt dit niet meer. Dan komt de oranje bril uit de tas. Vanuit het oranje paradigma gaat het er vooral over dat je dát doet waar je goed in bent, en dat je resultaten bepalen wat je positie in de hiërarchie wordt. Innovatie, concurrentie en winst worden belangrijke woorden. Verantwoording afleggen voor wat je gedaan hebt is ook een nieuw element. Oranje organiseren is tegenwoordig vaak synoniem voor organisaties die graaien en over lijken gaan voor de maximale winst. Maar ook ontwikkelingen in de wetenschap kunnen alleen ontstaan door een oranje bril op te zetten: ga experimenteren en kijk wat de resultaten kunnen zijn.

In bedrijven kwamen de grenzen van het oranje organiseren in zicht toen de samenleving zich zorgen begon te maken over de neveneffecten. Eindeloos groeien is mooi, maar als dat ten koste gaat van het milieu, de mensenrechten of de medewerkers wordt het niet meer geaccepteerd. Dan wordt het tijd de beperkte blik op resultaten te verbreden.

Groen: verder kijken dan je bankrekening

Evolutionaire organisatieontwikkeling: groenOp een gegeven moment wordt het niet meer geaccepteerd dat bedrijven winst maken ten koste van hun omgeving. Dan komt het groene paradigma om de hoek kijken. Het gaat dan om “zachtere” waarden zoals saamhorigheid, rekening houden met, iedereen aan bod laten komen, ook bijvoorbeeld arbeiders in de ontwikkelingslanden, of het milieu. In organisaties die vanuit groen georganiseerd zijn, is het belangrijk dat medewerkers zich kunnen ontplooien. In vergaderingen probeer je het met elkaar eens te worden en is het belangrijk dat iedereen gehoord wordt. Er ontstaan Persoonlijke Ontwikkel Plannen en er wordt 360 graden feedback geintroduceerd.

Teal: voorbij het individuele belang, voor het grotere geheel

Evolutionaire organisatieontwikkeling: tealEen klacht die je vanuit groene organisaties hoort, is dat er te veel theekransjes zijn, maar dat er te weinig resultaten geboekt worden. Of dat mensen wel heel erg in hun comfort zone leunen en niet meer vooruit te branden zijn.

Dan komt de volgende stap. In een teal organisatie (teal is engels voor blauw-groen en de term is vastgelegd door Frederic Laloux in Reinventing Organizations) nemen mensen persoonlijke verantwoordelijkheid voor het grotere geheel. De organisatie heeft een helder, groot doel waar de medewerkers zich graag aan verbinden en voor inzetten. Waar medewerkers in een groene organisatie nog in een ouder-kind verhouding ten opzichte van de organisatie of hun leidinggevende kunnen komen (“Jij moet het voor mij oplossen”), gedragen mensen zich in een teal organisatie als volwassen mensen die hun eigen leiderschap kunnen pakken.

In teal organisaties worden organisaties gezien als levende organismen. Een levend organisme groeit, het woord zegt het al, organisch. Er is geen centrale sturing maar er is wel een helder idee waartoe het allemaal dient. Denk aan een menselijk lichaam. Niemand in jouw lichaam beslist wanneer de cellen vervangen moeten worden of hoe laat er gestart moet worden met de spijsvertering. En toch gebeurt het gewoon. Omdat je lichaam bezig is met het hogere doel: jou in  leven houden.

De nieuwe bedrijven (en overigens ook non profit organisaties), die “teal” genoemd worden, hebben een aantal karakteristieken:

Het hogere doel is leidend

De organisatie is zich zeer bewust van de reden waarom ze is opgericht. Dit doel is het constante ijkpunt voor alle beslissingen en keuzes. Dit gaat vóór bijvoorbeeld winst of beurskoers. Het is een inspirerend doel dat mensen verbindt en motiveert. Dus niet: “de grootste bank van Nederland zijn” maar bijvoorbeeld “financiële middelen beschikbaar maken voor duurzame  initiatieven”.

Zelfsturing

Medewerkers worden niet meer gezien als mensen die in het gareel gehouden moeten worden, maar als bronnen van potentie, als mensen die genoeg expertise hebben om zelfstandig beslissingen te nemen. De macht van de top verschuift naar alle medewerkers, in de overtuiging dat daarmee de kwaliteit van de besluiten verbetert.

Heelheid

Heelheid wil zeggen dat je er in je organisatie helemaal mag zijn, met alles wat je in huis hebt. Waar mensen vaak het idee hebben dat ze een bepaald deel van zichzelf moeten laten zien op hun werk (alles onder controle, rationeel, serieus, sterk) kan in de nieuwe soort organisaties het hele plaatje meedoen. Diversiteit wordt aangemoedigd als bron van creativiteit en potentie.

De grenzen tussen binnen en buiten vervagen

In traditionele organisaties is de grens tussen “binnen” en “buiten” heel scherp. Leveranciers worden soms gezien als partijen die je onder de duim moet houden. De afdeling Procurement heeft als opdracht ze zo veel mogelijk uit te knijpen. Ik ken organisaties die leveranciers tarieven opdringen met een “take it or leave it” aanpak en die zelfs tarieven met terugwerkende kracht verlagen.

In de nieuwe soort organisaties is die grens niet zo helder. Leveranciers zijn onmisbaar om je doel te bereiken en worden gezien als partner waar je op basis van gelijkwaardigheid mee om gaat. Hetzelfde geldt voor klanten en andere stakeholders, zoals belangengroepen. Dit wordt ook wel stakeholder integratie genoemd.

Het effect is dat er een sfeer van vertrouwen ontstaat, van je best voor elkaar doen en elkaar iets gunnen. De “teal” organisaties zijn meer in staat te experimenteren en te vernieuwen. Iets dat in de huidige, disruptive tijdgeest van levensbelang is!

Uiteraard zijn er allerlei organisaties die zich in tussenfasen bevinden richting deze nieuwe manier van organiseren, deze volgende stap in de evolutie.

Vraag je je af vanuit welk paradigma in jouw organisatie dominant is? Hier kun je een gratis scan aanvragen om te testen welke paradigma’s in jouw organisatie aanwezig zijn.

 

 

 

Heelheid creëren op 10 manieren

HeelheidHoe belangrijk heelheid is beschreef ik in mijn vorige blog. Heelheid wil zeggen dat je niet alleen je zakelijke, rationele, mannelijke kant op je werk kunt laten zien, maar ook de emotionele, intuïtieve, lichamelijke, vrouwelijke kant van jezelf. Het zorgt ervoor dat je wie je in wezen bent geen geweld aan hoeft te doen. En het heeft vaak als effect dat er meer creativiteit, potentie en vervulling ontstaat.

Vandaag een antwoord op de vraag hoe je die heelheid creëert. Geen sluitende lijst, maar een aantal suggesties die je aan het denken kunnen zetten. Ik ben heel benieuwd welke manieren je zelf bedenkt.

1. Werven en selecteren vanuit heelheid

Ieder bedrijf of organisatie probeert tijdens het selectieproces mensen te vinden die passen bij de cultuur van de organisatie. Of zou dat in elk geval moeten doen. In een standaard advertentie staan woorden als resultaatgericht, commercieel, resultaatgericht. Typisch de woorden die de beperkte, zakelijke, harde kant aanduiden. Als je wilt dat die andere kant ook in je organisatie aanwezig is, zal je ook moeten vragen naar andere kwaliteiten: “Jij bruist van de energie, bent hands-on en zet je graag in om organisaties op een positieve manier in beweging te brengen. Je zal veel voor groepen presenteren dus het is belangrijk dat je daar energie van krijgt en de dialoog weet te faciliteren. Het is een pré wanneer je affiniteit hebt met de zorg. Je bent klantgericht en hebt talent in het onderhouden van relaties, dus ook om meerdere ballen tegelijk in de lucht te houden. Naast je sociale vaardigheden ben je analytisch sterk en heb je minimaal een HBO/WO opleiding afgerond. We verwachten dat je tussen de 3 en 6 jaar werkervaring hebt. Tot slot, we zijn een zelfsturend team, het spreekt daarom voor zich dat we op zoek zijn naar een echte teamplayer.” (uit: vacature bij Effectory). Wat opvalt is dat er wel “conventionele” termen in de vacature staan zoals klantgericht en analytisch sterk maar dat er daarnáást andere kwaliteiten worden gevraagd: teamplayer, onderhouden van relaties, een dialoog weten te facliteren. Het is dus niet zo dat het ene in plaats komt van het andere, maar er komt iets bij.

Na de vacature komen de gesprekken. Het helpt als er niet alleen gesprekken plaatsvinden met een recruiter en de aanstaande manager, maar juist ook met de collega’s. Waarbij het niet alleen gaat om de vraag of de kandidaat voldoet aan de harde eisen, maar ook of hij of zij in het team past, in staat is op zichzelf te reflecteren. En het gaat er ook om of de organisatie wel bij de kandidaat past. Je hebt er tenslotte niets aan als een kandidaat na 2 maanden bedenkt dat de organisatie wel heel anders is dan verwacht en dan weer vertrekt.

2. Vergaderen vanuit heelheid

In organisaties die heelheid een belangrijk aspect vinden, wordt heel anders vergaderd dan in conventionele organisaties. Het gaat in vergaderingen niet om het scoren van punten, al dan niet over de rug van een collega. Het gaat erom besluiten te nemen die zo goed mogelijk zijn voor de hele organisatie en ook om mensen de kans te geven zichzelf te laten zien. Het helpt om concrete gedragsregels met elkaar af te spreken die gelden tijdens een vergadering. Gebruik bijvoorbeeld technieken zoals Deep Democracy die bewust stimuleren dat alle gezichtspunten op tafel komen. Of start een vergadering met een kort moment van stilte om iedereen even contact te laten maken met wat er werkelijk toe doet en om los te komen van de waan van de dag. Ook heel effectief is het als één iemand een belletje luidt als iemand overduidelijk vanuit zijn ego zijn punt probeert te maken. Het helpt heel erg om dat vaak onbewuste gedrag in het bewuste te brengen. Vaak is het dan al snel niet meer nodig. [Lees meer…]