Zelf aan de slag met Zelfsturing!

zelfsturing

Zelfsturing… Er wordt eindeloos veel over gepraat.

Maar hoe maak je nou een start in je eigen organisatie? Misschien denk je wel dat dat niet kan, als je niet zelf de baas bent in jouw organisatie. Of misschien ben je wel de baas, maar denk je dat je medewerkers er niet op zitten te wachten. “Wie ben ik om mijn medewerkers te vertellen dat ze zelfsturend moeten gaan werken?”

Ik kom in de praktijk beiden tegen. En ja, vanuit een bepaald perspectief is dit waar. Maar zoals zo vaak, vanuit een ander perspectief is het totale onzin. Als jij meer zelfsturing in je werk wilt hebben, dan kun je dat creëren.

In eerdere blogs heb ik al grote en kleine interventies gegeven die je kunt doen om je eigen werkcontext meer zelfsturend te maken.

Maar als je écht een start wilt maken en het is nog niet zover dat je hele organisatie om gaat… doe dan mee met de Leergang Integrale Zelfsturing die in november weer start!

In de Leergang ga je aan de slag met je eigen project. Gewoon, de dagelijkse praktijk van jouw organisatie. Je bepaalt zelf hoe groot of hoe klein je je project kiest. Maar we gaan niet alleen maar praten over, we gaan vooral aan de slag!

Wie wil vindt een mogelijkheid. Wie niet wil vindt een reden. 

Het begeleiden van zelfsturing is in zekere zin een contradictio in terminis. Zelfsturing gaat bij uitstek uit van de expertise van de mensen zelf. Waarin ze niet meer hoeven te steunen op de hulp van een baas, of een externe expert.

En tegelijkertijd is écht overgaan op zelfsturing zo’n fundamentele verschuiving in onze paradigma’s en vergt het zulke andere vaardigheden dat het helpt om daar support bij te zoeken. Het is zonde om het allemaal zelf uit te zoeken als er zoveel te leren is.

Gedrag dat in een traditionele organisatie heroïsch is, is in een zelfsturende organisatie pathetisch – Brian Robertson (HolacracyOne)

[Lees meer…]

Regels afschaffen: eerste stap op weg naar zelfsturing!

Regels afschaffen

Eén van de belangrijkste redenen om over te stappen op zelfsturing is de frustratie dat de hiërarchische organisatie te star en te log is. Onvoldoende in staat om adequaat in te spelen op het razende tempo waarin de buitenwereld verandert.

Arthur Cremers, gemeentesecretaris van Hollands Kroon zegt het heel helder, als antwoord op mijn vraag waarom Hollands Kroon over is gegaan op zelfsturing:

“Het besef zat er wel wat je ziet dat de samenleving zo snel aan het veranderen is, dat we heel goed wisten: De klassieke ambtenaar, de bureaucratische ambtenaar, overigens ook met de goede dingen – bureaucratie is echt niet alleen maar niet goed: Er zitten bij bureaucratie een aantal hele goede dingen, maar het is absoluut niet het antwoord op de veranderingen in de samenleving. Dat loopt helemaal vast.”

Zelfsturing een te grote stap

Veel van de organisaties waar ik kom herkennen dat wel, het idee dat de wereld zo snel verandert dat er wel anders gewerkt móet gaan worden om relevant te blijven. Vaak hoor ik dan: “We willen voorkomen dat we de V&D van onze branche worden.” Kennelijk is het faillissement van een instituut als Vroom & Dreesmann een aansprekende metafoor voor het onvoldoende aanpassen aan veranderingen, met fatale gevolgen. [Lees meer…]

Geen zelfsturing zonder heldere waarden

zelfsturing en heldere waarden

Waarden hebben in zelfsturende organisaties grote invloed op de keuzes die gemaakt worden. De waarden van de organisatie zijn niet zomaar wat woorden op papier of op een mok, maar ze zijn doorleefde aspecten van waar een organisatie voor wil staan.

Dit is belangrijk. In een zelfsturende organisatie kunnen medewerkers in principe zelf beslissen over de zaken waar ze verantwoordelijk voor zijn. De waarden van de organisatie vormen dan de kaders waarbinnen de medewerkers besluiten wat de beste keuzes zijn. Zonder waarden in je organisatie ben je eigenlijk stuurloos. Iedereen kan beslissingen nemen maar er is geen enkele manier om af te wegen of beslissing A of beslissing B beter is.

Waarden leidend in Hollands Kroon

In de gemeente Hollands Kroon werken ze heel expliciet met waarden als kader. Ik interviewde gemeentesecretaris Arthur Cremers daarover en dit is wat hij zei:

Vraag: “Als iedereen dan die vrijheid krijgt om te gaan ondernemen, hoe zorg je dan dat dat allemaal wel één richting op gaat en niet iedereen zomaar wat doet?”

Antwoord: “Ja, dat is essentieel. We hebben, en dat is het belangrijkste, de kernwaarden. De kernwaarden zijn de basis waarmee we alles doen. Vertrouwen is eigenlijk kernwaarde nummer 1. Als je vertrouwen geeft, krijg je vertrouwen terug. Dat merk je aan alles. Dat zit in een aantal systeem-achtige dingen, maar het zit ook in de gesprekken van alledag in de teams, en het mandaat dat je meegeeft aan mensen. Bevlogenheid, respect, contact. De kernwaarden zijn voor ons ontzettend belangrijk, en we nodigen altijd mensen uit: Ga met elkaar daarover het gesprek aan, en spreek elkaar ook daarop aan. Het moet echt leven. 

En dat doen we ook met de werving en selectie, de manier waarop we dat doen, dat doen we bij allerlei onderdelen van de organisatie. Die kernwaarden zijn een heel belangrijk overkoepelend, samenhangend geheel voor de organisatie. Als je dat consistent doet dan heb je heel veel andere dingen niet meer nodig. Het betekent niet dat je niks meer nodig hebt naast de kernwaarden, maar dat is wel voor ons de basis.”

Hoe komen de waarden tot leven?

Vraag: “Heel veel bedrijven hebben natuurlijk kernwaarden, maar als je de mensen zou vragen: Wat zijn hier de kernwaarden, dan moeten ze heel lang nadenken, en er gebeurt vaak niet zoveel mee. Vroeger stonden ze op de muismat, maar we hebben ook geen muismatten meer, dus zelfs dat is er niet meer. Hoe ervaar ik dagelijks zo in het werk die waarden als ik hier werk?”

A: “Ik denk bij alles. Echt bij alles wat we zo’n beetje doen. Mensen mogen ook altijd aanspreken op de kernwaarden. Dat doen ze ook. Ook als ze dingen missen of als er dingen niet goed gaan, dan hoor ik het terug. En dat is vaak een bruggetje: Ik mis, als ik denk aan de kernwaarden… Ik mis bij een keuze die jullie gemaakt hebben, het contact. Waarom hebben we dat niet gehoord? Ja, goed punt. Hadden we beter moeten communiceren. Dus het is ook een manier om die drempels te verlagen in de organisatie.

Werving & Selectie aan de hand van waarden

Ik neem even het voorbeeld van werving en selectie. Voordat je bij ons aan de slag gaat is er altijd met de selecteurs – dat doen wij allemaal niet als directie, het zijn de teams zelf die dat doen – een gesprek, niet over de inhoud van het vak, van de vacature, maar: Wie ben jij als persoon, wat is Hollands Kroon als organisatie en hebben wij een klik tussen jij als persoon en tussen de organisatie? Dat gaat over de kernwaarden. Niet dat je moet afvinken: Ik pas bij de kernwaarden. Nee, wat betekent het voor? Als je het hebt over respect, wat betekent dat voor jou? Er is ook geen goed of fout. Daar hebben mensen allemaal hun eigen verhaal bij. En door die verhalen te matchen, kom je erachter, van: Jij past heel goed bij Hollands Kroon, hier word jij heel gelukkig. Of: Hier word jij helemaal niet gelukkig, want we zijn echt een ander type organisatie. Daar begint het al mee, dat soort elementen om die kernwaarden terug te zien.

Ook in de politiek

Het mooie is dat je nu ook binnen de politiek, binnen de gemeenteraad, steeds vaker hoort: Wij zijn van het vertrouwen binnen Hollands Kroon. Nou, die hele discussie binnen Hollands Kroon, binnen de gemeenteraad, om de APV, de algemeen plaatselijke verordening, zeg maar het gemeentelijk wetboek, om die APV in verregaande mate te versimpelen. We hebben 70 procent van alle regels in de openbare ruimte afgeschaft. Dan hoor je ook de kernwaarde ‘vertrouwen’ in de gemeenteraad weer terugkomen. En zo zie je heel veel voorbeelden groeien, in de loop van die vijf jaar waarin de kernwaarden een steeds belangrijker rol graan spelen. Voorbeelden te over.”

Het interview met Arthur Cremers vind je terug op mijn Youtube kanaal. Arthur is ook gastspreker in de Leergang Integrale Zelfsturing die in oktober weer start.

Wat betekent dit voor jou en jouw organisatie?

Realiseer je dat je waarden nodig hebt om richting te geven aan wat je doet. Of het nou om jouw project gaat, om jouw team of om de hele organisatie. Door aandacht te besteden aan de waarden van waaruit je je werk wilt doen creëer je helderheid.

Zeker als je op zoek bent naar meer zelfsturing is dit van groot belang.Mensen kunnen makkelijker beslissingen nemen en de beslissingen die verschillende mensen nemen zullen elkaar versterken in plaats van verschillende kanten op te gaan.

Wil je meer weten over zelfsturing en het belang van waarden als je met zelfsturing aan de slag gaat? Kom dan op 29 juni naar de Masterclass Integrale Zelfsturing.

De 9 succesfactoren bij het realiseren van zelfsturing

succesfactoren zelfsturing

Een gastblog van mijn compagnon Toon Franken van Next Level Organiseren.

Zelfsturing realiseren, hoe pak je dat aan? Een transformatie naar zelfsturing is een traject met onbestemde bochten en wendingen. In deze blog geeft mijn compagnon Toon Franken de 9 succesfactoren voor succesvol realiseren van zelfsturing, die je enig inzicht en houvast kunnen geven. Wil je hier meer over horen, kom dan op 18 mei naar de Introductie Integrale Zelfsturing van Toon en mij.

1.      Maak helder: waarom zelfsturing?

Veel organisaties willen aan de slag met (meer) zelfsturing. Belangrijk is om met elkaar helder te hebben waarvóór je dit doet. Wat moet zelfsturing opleveren? Waarvoor moet het een oplossing zijn? Wil je de organisatie meer toekomstgericht en wendbaar maken? Wil je de ‘bedoeling’ van je organisatie en de klant weer meer centraal zetten? Dán kan zelfsturing een goede keuze zijn om dat te realiseren.

2.      Kies de passende vorm van zelfsturing

Er zijn vele vormen van zelfsturing. Sommige organisaties kiezen voor Holacracy, een sterk gestructureerde vorm van zelfsturing in zelfsturende ‘’cirkels’’. Andere organisaties kiezen voor een uitgeklede vorm van Holacracy, zoals bijvoorbeeld het ‘spark’ model van bol.com. Verder werk ik zelf met vormen van gestructureerde, integrale zelfsturing. Daartegenover zijn er vrij losse netwerkvormen, waarbij zelfsturing vooral betekent: decentralisatie en vermindering van de regels. Er wordt ook wel onderscheid gemaakt tussen zelfsturende teams (zelfsturing 2.0), verdraaide organisaties (3.0) en netwerk organisaties (4.0). Zie onderstaand plaatje (met dank aan Part-up).Wat je kiest, is situatie afhankelijk. Succesfactor is om met elkaar te bespreken welke variant voor jouw organisatie het meest geschikt is als de logische eerstvolgende stap.

Fasen van zelfsturing

[Lees meer…]

Teal Organiseren = Customer Experience 2.0

 

 

Customer Experience

Wat is de overeenkomst tussen Schuberg Philis, Hollands Kroon en Buurtzorg?

Juist, het zijn alle drie organisaties met een geweldige Customer Experience. Schuberg Philis staat keer op keer hoog in de lijstjes van best presterende IT bedrijven.

Klanten van Buurtzorg zijn heel blij met de menselijke aandacht die ze krijgen, in plaats van dat ze gereduceerd worden tot een set medische handelingen. Uit het clienttevredenheidsonderzoek blijkt dat Buurtzorg elke keer significant boven het marktgemiddelde scoort.

En burgers en bedrijven in Hollands Kroon worden verrast door ambtenaren die meedenken en die naar hen toe komen.

Zou dat wat met elkaar te maken hebben, excellente Customer Experience en zelfsturend zijn?

Ik denk het wel.

Volgens mij komt het doordat deze organisaties verder zijn in hun evolutionaire ontwikkeling dan andere organisaties.  [Lees meer…]

Holacracy sucks? Holacracy rocks!

Holacracy rocks

Holacracy, de heel specifieke wijze van zelforganisatie die ontwikkeld is door Brian Robertson, lokt extreme reacties uit. Sommige mensen en bedrijven zweren erbij. Denk aan Zappos, of in Nederland bol.com. Andere mensen háten het en schrijven er anti-blogs over.

Tot voor kort had ik een nogal wispelturige haat-liefde verhouding met Holacracy. Wat me aansprak is de helderheid die het creëerde met betrekking tot de rollen en verantwoordelijkheden in een organisatie. En tot op zekere hoogte was ik ook wel gecharmeerd van de vergadermethodieken die Holacracy hanteert. Die zijn duidelijk en helder en trekken praten over de inhoud en praten over de wijze van organiseren uit elkaar.

Waar ik me erg over verbaasde en wat me echt niks leek, was het feit dat er zo weinig ruimte was om met elkaar de dialoog aan te gaan. Dat is toch de essentie van een verbindende organisatie, dat is waarom ik bijvoorbeeld zo’n groot fan van Deep Democracy ben. Dat alle invalshoeken gehoord worden. Daarnaast vond ik het erg resultaatgericht en leek het me haaks te staan op wat mij zo aanspreekt in teal organiseren: ruimte voor de hele mens en voor het hogere doel dan alleen de resultaten.

Maar zoals Otto Scharmer ons in Theory U al leert: schort je oordeel op en kijk met nieuwsgierigheid. Dus ik heb mezelf laatst 5 dagen ondergedompeld in een training bij Brian Robertson, de ontwikkelaar van Holacracy. En nu denk ik dat Holacracy heel waardevol is. [Lees meer…]

Werk jij in een Hoe- of in een Waarom-organisatie?

waarom of hoe organisatie

“Business is now so complex and difficult, the survival of firms so hazardous and fraught with danger, that continued existence depends upon the day-to-day mobilization of every ounce of intelligence.”

Van wanneer denk je dat deze quote is? Het was Frederic Laloux die in 2015 in Reinventing Organizations expliciet beschreef dat we toe moeten naar vormen van zelfsturing, omdat de wereld te complex is om het denken over te laten aan een paar mensen aan de top. Hij had bij de bedrijven die hij onderzocht gezien dat ze iedereen zelf lieten beslissen over het werk dat hij of zij zelf deed.

Het lijkt dus een tamelijk actueel dingetje, dat “mee laten denken” van je medewerkers omdat de wereld gewoon te ingewikkeld is om geen gebruik te maken van hun kennis en expertise.

Maar… Bovenstaande quote is van Konosuke Matsushita, de oprichter van Panasonic, uit de jaren tachtig van de vorige eeuw…

En het is nu meer waar dan ooit.

Waarom of Hoe?

Misschien vind je zelfsturing wel veel te ver gaan. Denk je dat dat niet past in jouw organisatie, dat jouw medewerkers dat niet aan kunnen, of juist je bestuurder.

Laat ik het dan anders formuleren. Sturen jullie in jouw organisatie op het “Hoe” of op het “Waarom”? Met andere woorden, krijg je als medewerker in jouw organisatie te horen hoe je dingen moet doen? Volgens bepaalde procedures, via bepaalde besluitvormingslijnen, die van bovenaf, of door de staf, worden bepaald? Of wordt er alleen gepraat over “Waarom” je je werk doet? Vanuit het uitgangspunt dat mensen zelf heel goed weten hoe ze hun werk moeten doen? (Daar zijn ze namelijk voor opgeleid en daarom hebben ze deze baan gekregen.)

De aanname in een Hoe-organisatie is dat mensen gecontroleerd moeten worden. Daaronder ligt een aanname over wie mensen zijn: niet te vertrouwen en te dom om zelf te bedenken hoe ze hun werk het beste kunnen doen. Dit ligt vaak heel subtiel hoor. De meeste “bazen” zullen zeggen dat hun mensen heus wel weten hoe ze hun werk het beste kunnen doen, en daar ook de ruimte voor krijgen. Maar als je dan doorvraagt hoeveel ruimte er precies is om zelf de beslissingen te nemen, blijkt dat toch tegen te vallen. Moeten ze toch toestemming vragen om een klant korting te geven. Of om een vrije dag te nemen. Of om een paar honderd euro uit te geven aan iets waarvan ze denken dat het relevant is, een workshop bijvoorbeeld.

Begrijp me niet verkeerd, ik zeg niet dat alles zo maar moet kunnen. Maar als je mensen vertrouwt, waarom kun je dan niet achteraf het gesprek voeren over de gemaakte keuze, in plaats van hem vooraf te moeten goedkeuren? [Lees meer…]

Zeven tips voor meer teal in je team

Meer teal in je team

Ben jij manager?

En is het jou ook wel helder geworden dat onze gangbare manier van organiseren achterhaald aan het worden is? Dat de wereld te complex is voor predict and control en dat het tijd wordt dat je meer gebruik gaat maken van de expertise van je medewerkers?

Dat het werk zoveel leuker kan worden als de menselijke factor meer ruimte krijgt en dat mensen meer gemotiveerd raken als ze weten voor welk hoger doel ze werken?

Dan lijkt het erop dat je op de weg bent naar meer teal (of cyaan) organiseren. Nou kun je meteen all the way gaan, en daar help ik je graag mee. Maar soms is dat niet zo gemakkelijk. Omdat je hogerop in je organisatie weinig support krijgt bijvoorbeeld.

Dat wil niet zeggen dat je dan maar moet opgeven. Er zijn wel degelijk kleine dingen die je kunt doen, die vaak een grote impact kunnen hebben. Bijvoorbeeld deze zeven. (En ben je nou geen manager, dan kun je hier ook mee aan de slag. En wellicht inspireer je dan je leidinggevende!)

1. Maak je aannames expliciet

Organisaties bestaan niet. Organiserende mensen daarentegen wel. En hoe we organiseren, wordt bepaald door de aannames die we hanteren. Bijvoorbeeld over de rol van de manager, of over wat een goede medewerker is en doet. Of door wie en hoe de beoordeling het beste plaats kan vinden.

Het helpt als die aannames expliciet gemaakt worden. Vaak ben je er jezelf niet van bewust welke aannames je eigenlijk hanteert. Met onze Scan Reinventing Organizations kun je ontdekken wat jouw aannames zijn. En als je dat weet, kun je er ook met elkaar over in gesprek. Misschien ontdek je wel dat je georganiseerd hebt vanuit heel andere aannames dan waar je eigenlijk voor staat. [Lees meer…]

Hoe transformeer je naar een teal organisatie?

Transformatie naar tealStel, je wilt met je organisatie naar een andere manier van organiseren. Wat is er dan nodig voor zo’n transformatie?

Ik interview met enige regelmaat leiders van organisatie die deze transformatie hebben gemaakt. En ik vraag ze altijd: wat zou je anderen adviseren die dit ook willen?

Vandaag laat ik mensen uit drie organisaties aan het woord:
-Jos de Blok van Buurtzorg, de bekende zelfsturende thuiszorgorganisatie

-Johan v.d Elzen, in de hoedanigheid van directievoorzitter van ingenieursbureau Movares

-Henk Jan en Johan van Maanen, vierde generatie directeuren van een keten van bakkerswinkels in de regio Leiden. Zij hebben na een traject van persoonlijke transformatie besloten om ook hun organisatie te transformeren naar zelfsturing.

Advies voor transformatie

De rode draad: blijf de status quo (inclusief je eigen positie!) ter discussie stellen. Doe wat je leuk vindt. Schaf af wat niet nuttig (meer) is. Durf los te laten en wees niet vooral bezig met geld verdienen.

[Lees meer…]

Welk probleem los je op met zelfsturing?

zelfsturing voor welk probleemZelfsturing is hot. Heel veel organisaties doen het. Buurtzorg, Kinki Kappers, aannemer Kesselaar en Bakker van Maanen zijn zelfsturend. Maar ook steeds meer grote bedrijven, zoals bijvoorbeeld booking.com, experimenteren met zelfsturing. De lijst van organisaties die er over nadenken is nog veel langer.

Het interessante is, dat de motivatie van organisaties om met zelfsturing te beginnen erg varieert. Als je ze langs de lijn van evolutionaire organisatieontwikkeling legt, kun je grosso modo drie intenties ontdekken waarom organisaties met zelfsturing beginnen. De vraag is natuurlijk: wat is het effect van de verschillende intenties? Maakt het wat uit van waaruit je besluit om zelfsturing in te voeren in je organisatie?

1. Zelfsturing om meer resultaten te boeken

performance-management-cartoonVeel bedrijven zitten in het oranje paradigma. Dat betekent dat hun bestaansrecht vooral gericht is op meer omzet en winst. Aandeelhouderswaarde, marktaandeel, dat zijn de woorden waar deze bedrijven warm voor lopen. En het is een interessant vraagstuk hoe je kunt zorgen dat je medewerkers zo veel mogelijk hieraan bijdragen.

Voor bedrijven die vanuit dit paradigma werken, is zelfsturing vooral een middel om medewerkers meer individueel aanspreekbaar te maken op hun resultaat. Bij veel vormen van zelfsturing, bijvoorbeeld holacracy, worden immers werkzaamheden gekoppeld aan verantwoordelijkheden en resultaten. Die worden weer geclusterd in rollen en die rol is de verantwoordelijkheid van een persoon. Opeens is dan niet meer een afdeling, of een groepje medewerkers verantwoordelijk voor een resultaat, maar één individu. En dan wordt natuurlijk ook meer zichtbaar of die individu zijn resultaat weet op te leveren, of dat hij minder goed presteert dan je zou willen.

2. Zelfsturing als middel voor zelfontplooiing

Bedrijven en organisaties die in het groene paradigma zitten, vinden winst meer een conditio sine qua non. Winst is nodig om de continuïteit te waarborgen, maar in essentie gaat het daar niet om. Het is in dit paradigma vooral belangrijk om het goed met elkaar te hebben. Mensen moeten zich kunnen ontplooien, hun talenten kunnen benutten. Zelfsturing kan hierin een middel zijn. Eindelijk hoeven mensen niet meer te doen wat de baas zegt, maar mogen ze zelf hun kennis en expertise inzetten. Nu komen ze pas echt tot hun recht! [Lees meer…]