+31(0)6 21 277 130 info@adelante-advies.nl

Coördinatie tussen zelfsturende teams: help ik mis het MT!

Afgelopen 2 maanden kregen we van diverse klanten een soortgelijke vraag. ‘We hebben zelfsturende teams, maar we missen organisatie-brede afstemming.’ En: ‘We hebben het MT afgeschaft, maar ervaren nu een gat tussen de directie/bestuurder en de zelfsturende teams.’

Het goed inrichten van de organisatiebrede governance is essentieel om zelfsturing tot een succes te maken. Lees over onze ervaringen en diverse praktijkvoorbeelden.

Zelfsturende teams die organisatiebreed denken

Startpunt is om de zelfsturende teams niet als eilandje te laten opereren, maar helpen om organisatiebreed te denken. Allereerst door de ‘bedoeling’ van de organisatie voortdurend wakker te houden, dat is het fundament voor het handelen van ieder afzonderlijk team. Ten tweede is het belangrijk dat de zelfsturende teams over sturingsinformatie beschikken. Als de teams weten hoe het team én ook de organisatie als geheel er voor staat, kunnen ze daarop navigeren. Ten derde is het belangrijk om ‘horizontaal’ dwarsverbanden te hebben tussen de teams. Informatie kan tussen de teams worden gedeeld door medewerkers met een specifieke rol, die in diverse teams meedraaien (zo doet bij Bol.com een marketingmedewerker mee in verschillende uitvoeringsteams). In het spotifymodel is dit systematisch uitgewerkt in een soort matrixmodel. Ten vierde is het belangrijk om te zorgen dat de teams teamoverschrijdende issues ergens kwijt kunnen. Dat werken we hieronder verder uit.

Noodzaak van organisatie-breed overleg

Belangrijk is dat de zelfsturende teams de mogelijkheid hebben om spanningen/issues, die ze niet in het eigen team kunnen oplossen, ergens anders te behandelen. Als dat niet kan, lopen zelfsturende teams vast. Dit versterkt de neiging om een eilandje te worden, zaken alleen voor zichzelf op te lossen. In praktijk gaat het dan bijvoorbeeld over gebruik van ICT pakketten door de hele organisatie of andere organisatiebrede processen als het beloningsbeleid. Ook heeft de bestuurder vaak behoefte aan organisatie-breed overleg: die mist ook het (voormalig) MT, om zaken in de organisatie neer te leggen, te bespreken of in gang te zetten. We zien allerlei vormen ontstaan:

Een organisatie in de kinderopvang heeft op een speelse manier het organisatiebrede overleg ingevuld. Als een open space meeting, waar locatiemanagers en stafmedewerkers elkaar ontmoeten en zaken besproken worden. Daarnaast was er nog een overleg van alleen de locatiemanagers, meer over strategische zaken. Vruchtbare uitwisseling, maar er is ontevredenheid over de inneffcientie en voor de vestigingen werden de zaken niet of veel te langzaam opgelost.

Een zelfsturende organisatie in zakelijke dienstverlening heeft een maandelijks open overleg: wie een punt heeft, kan dit daar bespreken met de aanwezigen (die vrijwillig komen, dus elke keer tref je andren). Ook de directie/eigenaar komt daar onderwerpen neerleggen, die hij wil bespreken met de organisatie, maar niet zelf wil beslissen. Er vind goede uitwisseling van ideeën plaats, maar het is ook wat vrijblijvend. Er mist samenhang en langere lijn in de besluitvorming.

Bij deze organisaties hebben we een helder en efficiënt organisatie-breed overleg gerealiseerd, waar de spanningen/issues van de zelfsturende teams en van de directie kunnen worden behandeld. Onze aanpak was als volgt.

Twee simpele vuistregels

Met onze aanpak van ‘integrale zelfsturing’ beleggen we alle taken en verantwoordelijkheden expliciet in rollen. Dat doen we in de zelfsturende teams, maar ook organisatie breed. Een krachtige aanpak is het instellen van een ‘’organisatie-overleg’’ met vertegenwoordigers van de verschillende teams (algemene bedrijfscirkel of organisatieraad). Belangrijk is om dit niet te laten uitdijen tot een nieuw MT, maar heel duidelijk de bevoegdheden van dit overleg te bepalen en te begrenzen tot onderwerpen die niet in de teams zelf kunnen worden opgelost. Want je wil de regelruimte van de zelfsturende teams niet te veel inperken.

Om het organisatie-brede overleg effectief te laten zijn, is eigenaarschap op bespreekpunten of dossiers essentieel. Er zijn twee simpele vuistregels. Ieder zit met hele duidelijke bevoegdheden (mandaat) in het overleg, iedereen weet vanuit welke rol zij aanwezig is in het overleg. Ten tweede: ieder agendapunt heeft een eigenaar. De eigenaar is in eerste instantie degene die het punt aanzwengelt, maar daarna degene bij wiens rol dit agendapunt hoort. De rolhouder is verantwoordelijk voor afhandeling van het punt na het overleg.

In een sessie met een organisatiebreed overleg in de kinderopvang starten we met de vraag: waar ben je van in het maandelijkse overleg en waar mag jij besluiten over nemen? Grote hilariteit, maar blijkt niet meteen eenduidig. Een wat langer slepende kwestie over aanschaf van nieuwe vervoersmiddelen wordt als voorbeeld genomen. Er was een werkgroepje opgericht, de boekhouder had zaken uitgezocht, en nu lag de beslissing ergens te wachten. In de sessie blijkt de locatiemanager zelf gewoon de bevoegdheid te hebben om een nieuw busje aan te schaffen. Door stil te staan bij wie waar van is, was er snelle besluitvorming en voortgang mogelijk.

Bij een zakelijke dienstverlener is al langer een organisatiebreed gesprek over verandering van ICT applicaties. ICT heeft met werkgroepjes ideeën opgehaald en voorstellen gemaakt, maar ja, de zelfsturende teams moesten ermee werken. Wie moet hier nu over besluiten? . Duidelijk is dat de directeur niet van plan is hier zelf de beslissing over te nemen, ‘want we doen toch aan zelfsturing’. In de sessie blijkt dat de bevoegdheid hiervoor nergens is belegd; daarom bleef dit onderwerp van kastje naar muur door flipperen. Oplossing was: iemand de rol en bevoegdheid geven over keuze van ICT applicaties.

Bij Dearnova hebben ze een organisatieraad, met vertegenwoordigers van alle teams. Zij beslissen over organisatie-brede thema’s. Zo is de beoordelingssystematiek een thema. Vanuit de medewerkers wordt er een groepje gevormd die een voorstel maakt In de organisatieraad wordt hierover besloten. In de organisatieraad zitten is niet iets wat je bijzonder maakt en het kost maar een deel van je tijd; het blijkt dat vooral nieuwe mensen gaan er graag een tijdje inzitten. (zie ook het interview-filmpje in onze nieuwsbrief).

Heldere processen voor overleg en besluitvorming

Een andere succesfactor voor het organisatie breed overleg is: kies een duidelijke methodiek van overleg en besluitvorming. De vorm kan verschillen, passend bij jouw organisatie. Wij bieden enkele methodieken voor krachtige en duidelijke besluitvorming, geënt op holacracy , consent en sociocratie.  Eén methodiek voor operationele zaken, een andere methodiek meer gericht op beleidsthema’s of bijstellen van de werkwijze van de organisatie.

Zo hebben we bij een technisch dienstverlener geholpen bij het inrichten van een ‘organisatie-overleg’, met vertegenwoordigers van de uitvoerende teams, het verkoopteam en bedrijfsvoeringsteam plus enkele organisatiebrede rollen (strategie, happy people). In dit overleg worden knelpunten, die de teams ervaren maar niet zelf kunnen oplossen, besproken en besloten. De besluitvorming vindt plaats met de integratieve adviesmethode, de deelnemers zitten in het overleg vanuit een duidelijk rol en mandaat/eigenaarschap.

Bij een organisatie in de kinderopvang hebben we de volgende methodiek ontwikkeld. Beleidsthema’s worden door een eigenaar geagendeerd en worden dan in een beeldvormend ronde besproken. Daarna gaat een werkgroepje aan de gang om een voorstel te maken. Dit groepje krijgt het mandaat om het thema uit te werken. Het voorstel wordt een volgend overleg besproken volgens de methode van ‘geen bezwaar’. Er wordt voortgebouwd op wat er al gedacht is en overwegende bezwaren worden gebruikt om het voorstel te verbeteren.

Help, we missen het MT!

Om je zelfsturende teams optimaal te ondersteunen, is een zekere vorm van organisatie-breed overleg essentieel. We hebben hier de succesfactoren besproken om dit overleg vorm te geven. Belangrijk is om te experimenteren en te komen tot een vorm, die passend is bij je organisatie en leidt tot de juiste sturing én regelruimte voor de zelfsturende teams. We kijken graag met je mee, om dit in jouw organisatie vorm te geven. En we zijn nieuwsgierig naar je ervaringen!

Heleen Kuiper en Toon Franken

Deel

Laat een reactie achter

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

Blijf op de hoogte! Schrijf je in om elke twee weken nieuwe artikelen te ontvangen over 'anders organiseren'
INSCHRIJVEN
close-link

Deze website maakt gebruik van cookies om je een zo goed mogelijke gebruikerservaring te geven. Ga hiermee akkoord door op Accepteer cookies te klikken.